SOA: Keine vage Vision

Wenn man sich auf ein einziges Projekt oder einen Piloten beschränkt, entspricht dies nicht der zentralen Idee eines vernetzten Unternehmens. Als zweiten Schritt braucht man also ein Projekt, das als Sprungbrett für weitere Projekte dienen kann. Dafür eignet sich besonders ein Bereich, der stufenweise Vorteile bringt. Die meisten SOA-Projekte tun sich schwer, bei der Erstimplementierung einen garantierten Gewinn zu liefern, da sie Basisarbeit leisten müssen, die sich erst im späteren Lebenszyklus des Projekts auszahlt. Ein Beispiel wäre hier, die Warenbewegungen mit dem oben genannten Auftrags-eingabe-System zu verknüpfen, um einen Warnmechanismus zu schaffen, wenn Waren zur Neige gehen. Ziel ist, das Unternehmen von einer Silo-basierten zu einer Prozess-orientierten Architektur zu führen. Anstelle einer Einteilung des Unternehmens in Fachbereiche rücken Prozesse, wobei Handlungen einer Abteilung Konsequenzen auf jeden einzelnen in der Wertschöpfungskette haben.

Die Sicherung angemessener, finanzieller Mittel für das Projekt ist ein nicht unwesentlicher Schritt. Nach einem Best-Practice--Report von Forrester bietet sich ein kombiniertes Modell aus gestreuter und zentraler Finanzierung an. Dies entspricht dem lang--fristigen Nutzen von SOA und vermeidet übermässige Investitionen in die Architektur, da man sich auf die Funktionen konzentriert, die tatsächlich genutzt werden. Das Finanzierungsmodell sollte einen klaren und kontinuierlichen Fortschritt sicherstellen, unabhängig von dem Mass an verfügbarer, zent-raler Finanzierung.