Hier entsteht die smarte Schweizer Wirtschaft

Von wegen Pflichtübung

Dass diese Zahlen nicht im luftleeren Raum hängen, erfährt, wer sich hierzulande in einzelnen Unternehmen auf Spurensuche begibt. Denn es muss doch überraschen, dass die mehr oder weniger selektiv gewählten Gesprächspartner in der Sache unisono zuversichtlich sind und die technischen Möglichkeiten für ihr Business nutzen.
Dimitris Di Sandro, Head Digital Transformation & Information Technology beim Ventilhersteller Eugen Seitz in Wetzikon, interpretiert die digitale Transformation als «Bereitschaft, sich stetig weiterentwickeln zu wollen». Und diesbezüglich begegne man im Zürcher Oberland bis hi­nein in die Belegschaft den digitalen Vorhaben im Grossen und Ganzen optimistisch, hält er fest. Dabei geht er davon aus, dass die digitale Transformation mit «äusserst schwerwiegenden» Auswirkungen einhergeht. «Damit wir weiterhin in weiten Bereichen der Ventiltechnik führend bleiben können, müssen wir uns täglich mit Optimierungen auseinandersetzen.» Man betreibe heute zu 100 Prozent das Engineering wie auch die Produktion in der Schweiz. «Die digitale Transformation hilft uns dabei, die notwendige Innovationsfähigkeit wie auch Produktivitätssteigerung zu erzielen, damit dieser Werkplatz Schweiz gehalten werden kann.»
Bei Eugen Seitz würde der Wandlungsbedarf denn auch trotz einzelner Verunsicherungen «prinzipiell befürwortet, auch wenn ein detailliertes Verständnis dafür teils noch fehlt». Man lege «grossen Wert darauf, die Belegschaft immer möglichst früh in diese Initiativen einzubinden». Und wenn Di Sandro von sich selbst spricht, sagt er: «Ich liebe dieses Thema! Dies schon, seit ich vor über 20 Jahren meinen ersten Kontakt damit hatte.»
Praxis
Eugen Seitz: Falscher Stolz bremst digitale Transformation
Laut Dimitris Di Sandro, Head Digital Transformation & Information Technology bei Eugen Seitz, verlangt die digitale Transformation einen aktiven Informations- und Wissensaustausch, insbesondere mit externen Stellen.
Unternehmensverantwortliche, die solche Kontakte scheuen, haben verlernt, von anderen Unternehmen zu lernen und leiden heute unter Betriebsblindheit und manchmal auch unter Betriebsverliebtheit. Die Konsequenzen seien dann träge oder gar lahme Prozesse und Arbeitsweisen – organisatorisches Gift in unserer schnelllebigen digi­talen Welt.
In dieser ist falscher Stolz oder das klassische Not-invented-here-Syndrom völlig fehl am Platz. Vielmehr ist es essenziell, eine Kultur im Unternehmen aufzubauen, die gern und offen von anderen lernt.


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