15.06.2015, 12:57 Uhr

«Schweizer Unternehmen sind falsch organisiert»

Das Schweizer System ist zu träge, zu teuer und zu ineffizient. Der Unternehmensberater und Psychiater Michael Sonntag rät zu einem radikalen Strategiewechsel. Nur so kann die Schweiz ihre Stärken voll ausreizen.
Schweizer Unternehmen sind falsch organisiert. Sie legen zu viel Wert auf Berechnung und Kontrolle. Der Unternehmensberater und Psychiater Michael Sonntag empfiehlt, sich punkto Management an lebendigen Systemen ein Vorbild zu nehmen. Sie sind hocheffizient, erreichen mit minimalem Einsatz ein Maximum an nachhaltiger Performance und passen sich permanent an. Genau das wollen Schweizer Führungskräfte auch erreichen. Der CIO muss eine Vordenker- und Führungsrolle übernehmen.
CW: Herr Dr. Sonntag, Sie sind Unternehmensberater und Psychiater. Woran krankt die Schweizer Wirtschaft?
Sonntag: Hoch ineffiziente Management-Techniken sind bei uns sehr tief verwurzelt. Der Grund liegt darin: In der Schweiz und in unserer westlichen Kultur verleugnen wir, dass die Welt komplex und nicht vorhersehbar ist. Komplexe Systeme funktionieren nicht nach linear-kausalen Prinzipien, wie wir das gerne hätten. Seit Descartes und Newton tun wir aber so, als ob das ginge, und reduzieren Komplexität auf kleine, beherrschbare Einzelteile. Wir glauben, wenn wir die Einzelteile verstehen und dann logisch verknüpfen, können wir extrapolieren und vorhersagen, was in Zukunft geschehen wird. Das trifft aber leider nicht zu, wie wir eigentlich auch alle wissen.
Nun, keiner kann in die Zukunft schauen, ganz gleich, welchen Ansatz er verfolgt.
Sonntag: Wir tun aber so, als ob wir das könnten. Unser gesamtes Management-System baut auf Berechnung und Kontrolle auf. Wir versuchen, das nicht Kontrollierbare zu kontrollieren: die Menschen, die Unternehmen, die Wirtschaft.
Nehmen wir extrem leistungsstarke Supercomputer und Big Data Analytics. Dort arbeitet man mit Zehntausenden, Hunderttausenden von KPIs. Glauben Sie nicht, dass sich damit auch komplexe Systeme recht gut abbilden, Verkäufe prognostizieren oder Krebstherapien verbessern lassen?
Sonntag: Das ist Wunschdenken und entspricht nicht der Realität. Aber mit diesem Versprechen kann man natürlich sehr viel Geld verdienen. Ich selbst habe viel mit Krebspatienten zu tun. Bei der Therapie spielen zum Beispiel psychosoziale Faktoren eine Rolle, die sie nicht im Computer abbilden können. Lebendige Systeme funktionieren nicht so, sie lassen sich nicht exakt berechnen. Das sind reine Wetten. Aber man kann natürlich versuchen das Wirtschaftssystem zu manipulieren, wie zum Beispiel Absprachen über den Liborzins treffen. Dadurch versuchen wir, das System scheinbar vorhersagbar zu machen. Das hat aber mit nachhaltigem Umgang mit Komplexität nichts zu tun.
Wie lautet ihre bessere Alternative? Was sollen wir stattdessen tun?
Sonntag: Der erste Schritt besteht darin, zu erkennen, dass wir uns der Komplexität stellen müssen,und dass unser bisherigen Denkansätze dazu untauglich sind.
Was schwierig ist.
Sonntag: Das meint man. Wenn man reduktionistisch-analytisch an die Sache herangeht, wird es tatsächlich unendlich kompliziert. Man benötigt extrem schnelle Supercomputer, riesige Controlling-Abteilungen und meint, die die Leute auch noch im Privaten kontrollieren zu müssen. Damit kreieren wir nur ein extrem teures, träges, hoch ineffizientes und nicht mehr handlungsfähiges System.
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Wie kommen wir aus diesem extrem teuren, trägen und ineffizienten System heraus?
Sonntag: Wenn wir verstehen, nach welchen relativ einfachen Prinzipien lebendige Systeme funktionieren, werden wir fähig, in sehr effizienter Weise mit Komplexität umzugehen. Jeder Mensch macht das intuitiv. Unser Gehirn ist sehr gut darin, komplexe Situationen schnell zu erfassen, und in Kooperation mit anderen Menschen, zum Beispiel unserer Frau, die besten Handlungsoptionen zu erkennen.
Schauen Sie auf den CEO eines amerikanischen Unternehmens. Da gibt es Quartalsberichte, und wenn die nicht stimmen, sinkt der AKtienkurs, es drohen möglicherweise feindliche Übernahmen, die Aktionäre steigen auf die Barrikaden und im schlimmsten Fall geht das Unternehmen in Konkurs. Was soll dieser CEO also tun?
Sonntag: Die Geister, die Sie durch die reine Orientierung an kurzfristiger Shareholder-Maximierung riefen, werden Sie jetzt nicht mehr so schnell los. Das ist ein echtes Problem. Aber wenn man auf die Prinzipien schaut, nach denen lebendige Systeme aufgebaut sind, kommt man zu hochspannenden Aussagen. Lebendige Systeme haben im Kern die Aufgabe, nachhaltig und gemeinsam Wert zu schaffen, der von möglichst Vielen geteilt wird. Die Natur schafft das: minimaler Energieaufwand, maximale Performance und Effizienz, maximal anpassungsfähig. Diese Kernziele möchte auch jeder CEO erreichen, gerade wenn er aktienkotiert ist. Deshalb müssen wir uns lebendige Systeme zum Vorbild nehmen.
Wie sollen das Schweizer Unternehmen konkret anfangen? Flache Hierarchien, ein Experimentiertag pro Woche wie Google?
Sonntag: Flache Hierarchien oder ein Experimentiertag reichen nicht aus. Was es braucht, sind netzwerkartige Strukturen mit radikal dezentralisierten Entscheidungsprozessen, die von relativ kleinen, möglichst multiprofessionellen Teams in Zusammenarbeit mit dem Kunden oder anderen Stakeholdern gefällt werden. Nur so werden wir fähig, ganz nah an der Realität zu bleiben, die dort entstehenden Synergien zu nutzen und so gemeinsam nachhaltigen Wert zu kreieren. Und was es vor allem braucht, ist ein entsprechendes Menschenbild von kompetenten, engagierten Menschen, die fähig und willens sind, ohne zentrale Kontrolle das jeweilig Richtige zu tun und die auch bereit sind, dafür die Verantwortung zu übernehmen.
Der lange Weg hin zu einer nachhaltigeren Unternehmensstruktur, die sich an lebendigen Systemen orientiert, ist nicht ohne Risiko.
Sonntag: Sich nicht zu verändern ist das grössere Risiko. Es gibt heute genug KPIs im roten Bereich: die Unfähigkeit, sich schnell anzupassen, die Schwierigkeit, qualifizierten Fachkräfte zu finden, der hohe Prozentsatz derer, die bereits innerlich gekündigt haben. Die Menschen spüren, dass es so nicht weiter geht. Es fehlt aber das Verständnis dafür, wie ein anderes, besseres System konkret aussehen könnte.
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Die Schwedischen Handelsbanken hatten Sie mal als Beispiel genannt. Was machen die schwedischen Banker anders als die Schweizer?
Sonntag: Alles. Das ganze Verständnis, wie und wo nachhaltig Wert kreiert und Geld verdient wird, unterscheidet sich gänzlich. Jan Wallander, der CEO, der die Handelsbanken in den 60-er Jahren radikal transformiert hatte, orientierte sich an "human nature". Wert wird im nachhaltigen Kontakt mit dem Kunden kreiert. Es geht um langfristige, gegenseitige Vertrauensbildung. Schwedische Handelsbanken agieren in kleinen, autonomen Teams, die sämtliche Kompetenzen haben und selbst entscheiden können. Die müssen nicht erst im Headquarter in Stockholm oder London nachfragen, ob sie einem Kunden fünf Millionen Kredit geben dürfen.
Es handelt sich um ein radikal dezentralisiertes System. Die Schnittstelle ist nicht digital, sondern es sind menschliche ‚Inter-faces’. Die Interaktion von Mensch zu Mensch steht im Zentrum. Nur so kann die Realität ‚aussen’ in all ihrer Komplexität und Ganzheit - zum Beispiel die Kreditwürdigkeit einer Firma - erfasst und beurteilt werden. Dies ist nicht nur der einzige, sondern auch mit Abstand der preiswerteste Weg.
Sehen Sie in der Schweiz viel versprechende Ansätze?
Sonntag: Globetrotter, Trisa, Teile der ABB, die Raiffeisenbanken und Teile der Post. Eigentlich war auch unser Gesundheitssystem ein Paradebeispiel eines radikal dezentralisierten, patienten-zentrierten Modells, wo vor Ort mit dem Patienten, seinen Angehörigen und den involvierten Ärzten unabhängig entschieden wurde, was im Einzelfall der ‚richtige’ Weg ist. Nun macht man in der Schweiz alles, um diese System zu zerstören und staunt, dass es ständig teurer wird. Die politische Governance in der Schweiz ist viel zu kontrollverliebt – das alte, mechanistische ‚Hermes-Denken’ beherrscht alles.
Sie postulieren ein Managementmodell, das die menschliche Interaktion und das gemeinsame Schaffen von nachhaltigem Wert ins Zentrum der strategischen Entscheide stellt. Welche Rolle spielt die IT?
Sonntag: Der CIO muss  als proaktiver Katalysator einer Transformation des Managementmodells eine zentrale Rolle einnehmen, da in der IT bereits sehr viel Wissen und Erfahrung im Umgang mit Komplexität und schnellen Veränderungsprozessen vorhanden ist (Scrum, Agile): Dynamisch, in kleinen Teams, im direktem Kontakt zum Kunden arbeiten, autonom entscheiden, ko-kreativ Lösungen entwickeln - viele Prinzipen, die für das neue Management gelten müssten, sind in Techniken wie Scum und Agile bereits enthalten.
Allerdings ist dieses Wissen meist auf die operationaler Ebene und auf Projektmanagement-Prozesse reduziert. Um wirklich die menschliche Interaktion ins Zentrum zu stellen braucht es ein umfassenderes Transformations-Konzept, das die aktive Mitarbeit aller involvierter Funktionen (CIO, CFO, HR, CEO und VR) voraussetzt. Der CIO sollte mit seinem Wissen und seiner Erfahrung hier eine Vordenker- und Führungsfunktion haben.


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