Coop-CIO August Harder im grossen Interview

Computerworld: Alle Welt spricht vom Einkaufstourismus. Den Kostendruck spürt auch Coop. Wird auch an der IT gespart? August Harder: Die Coop bietet Vielfalt und Nachhaltigkeit zu vernünftigen Preisen an. Das finden Sie im Ausland nicht. Es gibt keinen Grund, dort einzukaufen. Die IT hilft einerseits, die Prozesse zu vergünstigen: Waren können dank IT bedarfsgerecht bestellt werden, so optimieren wir die Bestellmengen und müssen weniger wegwerfen. Ausserdem sparen wir bei der Informatik selbst Kosten. Heute entfällt etwa ein Prozent des Umsatzes auf die IT. Das war vor einigen Jahren noch anders. Wir ernten heute das, was wir in der Vergangenheit gesät haben, als wir Systeme standardisiert und vereinheitlicht haben. Die Mitarbeiter sind heute in Pools organisiert, die für verschiedene Aufgaben eingesetzt werden. Dies ist unser Weg: Noch mehr standardisieren, wenige Projekte, diese wenigen aber richtig umsetzen. Wir streben danach, möglichst wenige Werkzeuge zu benutzen. Wenn man von einem Umsatz von 20 Milliarden Franken ausgeht, sind ein Prozent 200 Millionen Franken. Ist dies die Grössenordnung Ihres IT-Budgets? Der Kassenumsatz der Verkaufsstellen von Coop betrug im vergangenen Jahr rund 17,9 Milliarden Franken. Davon können Sie ein Prozent rechnen. Das ist ein stattlicher Betrag. Ja, das ist richtig. Diese Dimensionen sollte man nicht vergessen, wenn von Einsparungen die Rede ist. Coop investiert gewaltige Mittel in die Informatik. SAP ist ein grosser Brocken. Ja, 70 bis 80 Prozent unserer Prozesse sind von SAP unterstützt. Auch neue Technologien von SAP, zum Beispiel Hana, setzen wir als Erste ein und stehen auch immer wieder für Referenzkunden zur Verfügung. Im Gegenzug werden wir von Stefan Höchbauer, dem Chef der SAP Schweiz, gut unterstützt. Weiss die Coop-Geschäftsleitung, dass ohne IT nichts mehr geht? Streikt der Lieferant, liefert ein anderer. Streikt aber die Kasse, fehlt der Umsatz. Natürlich ist sich die Geschäftsleitung dieser Tatsache bewusst. Als vor Ostern die Kassen ausfielen, haben wir hautnah gespürt, wie wichtig die IT ist. Das war aber ein Worst-Case-Szenario. Ja, dieser spezifische Fall darf – wenn überhaupt – höchstens mal alle zehn Jahre einmal vorkommen. Die IT reagierte gemeinsam mit dem Verkauf sehr gut. Zunächst war klar, dass wir die Läden nicht öffnen konnten. Etwa 70 Prozent des Sortiments werden automatisch bestellt. Dafür müssen die Bestände bekannt sein. Würden ohne Erfassung durch die Kassen Artikel verkauft, wäre hinterher eine komplette Inventur notwendig. Wir hätten in 1000 Läden durchschnittlich 10'000 Artikel zählen müssen. Der Aufwand und die Kosten wären erheblich gewesen. Darum stand von Anfang an fest, dass die Läden geschlossen bleiben mussten. Zweitens wurde von Verkauf und Informatik gemeinsam entschieden, dass die Kunden informiert werden mussten. Als Entschuldigung wurden Osterhasen, Gipfeli und Kaffee verteilt. Insgesamt ist das für Coop ja relativ gut über die Bühne gegangen. Sogar die Medien hatten Verständnis für die Situation. Wichtig war, wie kommuniziert wurde. Ist das ein Unterschied zu früher? Ja, sehr. Wir hatten vor zehn Jahren schon mal einen ähnlichen Defekt. Der Unterschied zwischen der damaligen und der heutigen Wahrnehmung in der Öffentlichkeit ist gewaltig. Auch haben sich meine eigenen Aufgaben geändert. Damals war ich zu 90 Prozent mit der Fehler­suche in der Technik beschäftigt. Diesmal habe ich morgens um 05:50 Uhr von dem Problem erfahren und habe dann zu 90 Prozent kommuniziert. Davon waren 30 Prozent interne und 60 Prozent externe Kommunikation. In den verbleibenden 10 Prozent war ich mit der Problemlösung befasst. Wir haben den Technikern den Rücken freigehalten. Sie hatten so Zeit, den Fehler zu identifizieren und an der Lösung zu arbeiten. Hat sich Ihre Aufgabe in den letzten zehn Jahren grundsätzlich verändert? Nicht unbedingt. Ich habe die Stelle als Informatik­leiter immer eher als eine Marketing- und Kommunika­tionsaufgabe verstanden. Man muss verstehen, was Kunden brauchen, und diese Wünsche in vertretbarer Zeit und zu vernünftigen Kosten erfüllen. Entsprechend hat sich meine Aufgabe nicht so stark verändert. Sicher hat es in den letzten zehn Jahren aber auch Veränderungen gegeben: Heute ist unsere IT wie ein grosses Schiff mit hoher Stabilität und vergleichsweise günstig, wenn man die Kosten pro Transaktion herunterrechnet. Daneben gibt es heute kleine Motorboote wie Apps und Webapplikationen, hier geht es um schnelle Reaktionen, Kundennähe und Innovation. Lesen Sie auf der nächsten Seite: Bewusst anders als die Migros Die Migros ist mit den kleinen Booten zum Teil schneller, nehmen wir nur mal das Thema Social Media. Bei Social Media hat sich Coop ganz bewusst anders entschieden. Unserer Meinung nach ist es nicht Sache eines Retailers, so zu tun, als wäre er ein Konsument, und dann Waren zu kommentieren. Im technischen Bereich sind wir oft schneller als die Konkurrenz. Ein Beispiel ist passabene, welches das Scannen von Artikeln an der Kasse ermöglicht. Hier war Coop zuerst am Markt, mittlerweile gibt es 80 Läden. Auch bei der App-Unterstützung fürs Internetshopping mit iPhone und iPad setzen wir den Standard. Sie erwähnten das Self-Scanning und haben auch einen Pilotversuch auf der Zürcher Bahnhofbrücke am Laufen. Wird es mehr innovative Anwendungen geben? Ja, passabene kommt demnächst auf das iPhone. Schon heute hat das Self-Scanning eine sehr hohe Kundenakzeptanz und wächst stark. Heute erwirtschaften wir deutlich über zehn Prozent des Umsatzes in den Läden, in denen passabene angeboten wird. Der Warenkorb ist drei- bis viermal grösser als beim «normalen» Einkauf. Leistet sich Coop eine eigene Abteilung in der IT für solche Innovationen? Wir haben ein Innovationsmanagement. Wir analysieren die verschiedenen Prozesse wie etwa das Check-Out im Laden oder das Einkaufen mit elektronischen Zahlungsmitteln. Ausserdem beobachten wir die Trends am Markt, wie reif die verschiedenen Technologien sind und wie gross das Potenzial für unsere Kunden und für Coop ist. Dieses Portfolio bewirtschaften wir zusammen mit dem Marketing systematisch. Die Geschäftsleitung fällt dann die Entscheidung über die Realisierung. Sie sind gleichzeitig Lieferant und Kunde als Leiter IT und Verantwortlicher für coop@home. Wie bringen Sie die Doppelrolle unter einen Hut? Das coop@home-Team aus Informatik und Marketing reagiert dynamisch und innovativ auf den Markt. Hier muss man nicht erst einen Antrag stellen, ein Formular ausfüllen und einen Plan aufstellen. Einige wenige Per­sonen definieren die Prioritäten und arbeiten diese dann zügig ab. Damit ist es sinnvoll, die Informatik und coop@home aus einer Hand zu führen – sowohl was die Marketingaktivitäten betrifft als auch die Technik. coop@home ist aber ein Geschäftszweig, der ganz schön schnell wächst. Wann ist die kritische Masse erreicht, die eine solche Organisation verunmöglicht? Wir sind stolz, dass coop@home in diesem Jahr voraussichtlich der grösste Coop-Laden sein wird. Allerdings ist und bleibt der Onlineshop natürlich nur einer von Tausend Läden. Aber: coop@home hat zwei Funktionen. Die Hauptfunktion ist, das Coop-Sortiment im Internet zu präsentieren, inklusive Bildern, Text und Preis. Die zweite ist die Dienstleistung, Waren zum Kunden nach Hause zu bringen. coop@home wächst mit 14 bis 15 Prozent pro Jahr. Lesen Sie auf der nächsten Seite: So ist die Coop-IT aufgestellt Reden wir über den Tanker. Wie ist die Coop-IT aufgestellt? Die IT hat etwa 400 Mitarbeiter, 130 davon sind Berater, welche die Geschäftsprozesse gut kennen und eng mit ihren Kunden zusammenarbeiten. Wie muss man sich das konkret vorstellen? Die 130 Personen sind aufgeteilt in zwei Prozessabteilungen: Prozesse Warenwirtschaft inklusive Finanzen und der ganze Rest, Human Resources, coop@home und Internet. Wenn es darum geht, neue Prozesse zu unterstützen und neue Applikationen zu schreiben, reden diese 130 Leute direkt mit den Anwendern. Diskutiert wird auf Augenhöhe. Für grössere Projekte gibt es einen Steuerungsausschuss, der definiert, welche Ziele verfolgt werden, beispielsweise den Mehrwert für Kunden, bessere Effizienz oder tiefere Kosten. Unterhalb der Ausschüsse agieren Personen, die innerhalb der Rahmenbedingungen an den Zielsetzungen arbeiten. Das sind Leute, die tagtäglich mit den Systemen arbeiten – sei es im Laden, im Marketing oder im Einkauf. Gemeinsam wird ein Soll-Prozess definiert und implementiert. Schliesslich sind da noch die Systemtechnik und das Rechenzentrum. Im Service Center arbeiten circa 150 Angestellte, bei denen jeder Mitarbeiter anrufen kann, wenn er ein technisches Problem hat. Im Service Center nehmen wir bis zu 30'000 Anrufe pro Monat entgegen. Monatlich 30'000 Service-Anrufe scheinen recht viel. Werden diese Informationen gespeichert und zum Beispiel im Entwicklungsprozess berücksichtigt? Das ist ein wichtiger Punkt. Der Leiter des Service Centers berichtet alle zwei Monate diejenigen Probleme, die sich häufen oder unter denen viele Mitarbeiter leiden, an den betreffenden Produktverantwortlichen. Der schaut akribisch und aus Kundensicht, wo die grösste Baustelle ist oder wo vielleicht ein Prozess nicht gut unterstützt wird. Wo liegen die Schwierigkeiten? Bei einer Neueinführung sind die Systeme anfangs möglicherweise noch nicht ganz so robust. Mit einem neuen System lässt sich die volle Funktionalität des Altsystems meist nicht vom Start weg erreichen, sondern man muss zunächst mit Einschränkungen leben. Allerdings hat das System eine Perspektive, auch funktionell. An ein Neusystem müssen sich zudem die Anwender erst gewöhnen, nicht alle Funktionen können vielleicht genutzt werden. Ein Beispiel ist die Kassenlösung, die wir im vergangenen Jahr in den Supermärkten ausgerollt haben. Bei einem solchen Rollout gibt es anfangs mehr Anrufe im Service Center. Das flaut mit der Zeit ab. Kassensysteme müssen für Leute funktionieren, die keine Informatikausbildung haben, aber unter hohem Druck arbeiten. Wie oft hören Sie die Forderung, dass die Kassen so einfach wie ein iPhone werden sollen? Ein ganz wichtiger Punkt. Beim User Interface haben wir uns wirklich sehr viel Mühe gegeben. Ich würde sogar sagen, wir können uns durchaus mit den State-of-the-Art-Interfaces messen. Wir haben zum Beispiel in allen Anwendungen kontextorientierte Abfragen eingebaut. Lesen Sie auf der nächsten Seite: Big Data Sie sammeln über die Supercard sehr viele Daten. Können Sie daraus etwas machen, Stichwort Big Data? Coop hat offiziell verlautbart, dass wir keine Warenkorbanalysen unserer Kunden machen. Dazu stehen wir auch. Womöglich wäre das für Kunden sogar von Vorteil? Es gibt ganz unterschiedliche Kunden. Einige haben sicher Bedenken, wenn man ihnen in den Warenkorb schaut. Tendenz im Markt ist aber, dass es oft sogar erwartet wird. Viele Supercard-Kunden erwarten, dass sie massgeschneiderte Angebote bekommen. Wie ist die Praxis bei coop@home? Dort müssen wir die Informationen sammeln, um den Kunden beliefern zu können. Entsprechend steht in den Geschäftsbedingungen, dass wir die Daten für Marketing von coop@home verwenden dürfen. Aber eben: coop@home ist ein kleines Motorboot, das auch ein Laboratorium für Coop ist. Hier wäre Big Data eine Anwendung? Big Data ist ein grosses Wort, wichtiger ist die Anwendung: Insbesondere Kunden von coop@home schätzen es, wenn sie massgeschneiderte Offerten bekommen. Im Shop selbst gibt es ja schon die Empfehlungen: Eine Recommendation-Engine prüft, welche Produkte gut zusammenpassen. Zum Beispiel interessiert sich ein Kunde, der einen Bordeaux für 100 Franken kauft, vermutlich auch für einen anderen qualitativ hochwertigen Wein aus dem Bordeaux-Anbaugebiet. Diese Vorschläge werden auf der Webseite angezeigt. Lesen Sie auf der nächsten Seite: Die Zukunft Wenn wir noch ein bisschen in die Zukunft schauen: Stichworte sind Consumerization, Big Data und Cloud. Wohin geht es mit der Coop-IT? Wo sehen Sie die nächsten grossen Veränderungen? Consumerization ist ein bedeutender Trend. Früher war ein Profi-Notebook schwer wie ein Backstein und hat 5000 Franken gekostet. Ein iPhone bietet heute 100-mal mehr praktische Funktionen und eine viel bessere Ergonomie. Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter bei den Kunden sind, nicht in den Hinterräumen oder am Computer. Darum bietet es sich an, dass man die Angestellten mit mobilen Geräten ausrüstet. In dieser Richtung wird sicher noch viel passieren. Big Data interessiert uns. In diesem Zusammenhang gewinnt das Real-time Retailing an Gewicht. Wenn ein Artikel nicht im Gestell ist, heisst das noch lange nicht, dass er nicht verfügbar ist. In der Hälfte der Fälle ist es nicht so, dass die Ware nicht bestellt wurde oder dass die Logistik nicht geliefert hat. Die Mitarbeiter haben den Artikel schlicht nicht ins Gestell eingeräumt. Es ist eine anspruchsvolle Aufgabe, zu jedem Zeitpunkt alle Artikel im Gestell zu haben. Können Sie das in Echtzeit kontrollieren? Wir können aufgrund der Verkaufszahlen ermitteln, ob ein Artikel zu irgendeinem Zeitpunkt nicht im Gestell gewesen ist. Bei schnell drehenden Artikeln können wir davon ausgehen, dass sie alle Stunde einmal verkauft werden. Wenn das Produkt innerhalb von zwei Stunden nicht verkauft wird, war es offensichtlich nicht im Gestell. Heute wird wöchentlich eine Liste geschrieben, in der solche Fälle aufgeführt sind. Das hilft dem lokalen Geschäftsführer, seine Prozesse zu verbessern. Viel schöner wäre es natürlich, wenn wir in Real-time sagen können: Die Bananen sind nicht im Gestell. Bitte auffüllen. Das ginge per SMS oder auch mit einem Pager. Sie führen bedeutend mehr als 400 Mitarbeiter… Ja, eigentlich sind es etwa 1500 Personen. Neben der IT bin ich noch für die Produktion und coop@home zuständig. Zur Produktion zählen die Schokoladenfabrik, die Teigwarenfabrik, die Reinigungsmittel- und Kosmetik­fabrik sowie die grösste Mühle der Schweiz, Swissmill. Wie viel Raum nimmt die IT in Ihrem Tag ein? Schauen wir mal einen beliebigen Tag der nächsten Woche an. Zuerst eine Besprechung des Monats­berichts. Dabei geht es um den monatlichen Bericht an das Management von Coop, in dem wir den Stand der wichtigsten Projekte und Zahlen zu den Produktionsunternehmen – etwa Umsatz und Kunden – liefern. Dann habe ich ein Einzelgespräch mit dem Leiter der Reismühle, dann geht es um die neue IT-Strategie 2015 – wir machen alle drei Jahre eine neue Strategie. Sie ist immer synchron mit den grossen Strategien von Coop, also der Absatzmarkstrategie (welche Produkte, welche Vertriebsformate und so weiter) oder auch der Einkaufsstrategie. Die IT-Strategie müssen wir bis zum Herbst abgeschlossen haben. Dann gibt es eine Besprechung des Steuerungsausschusses Coop Mobile. Ich leite den Ausschuss für unsere Produkte Coop Mobile, also Prepaid und Postpaid. Anschliessend behandeln wir ein Projekt, über das ich jetzt nicht sprechen möchte. Dann steht das Innovationsnetzwerk auf der Agenda. Hier bewirtschaften wir unser Innovationsportfolio und schauen, welche Initiativen es weltweit gibt und was für unsere Kunden relevant sein könnte. Ein eingeladener Referent von IBM, Swisscom oder Google vermittelt uns noch seinen Blick auf die Innovationen. In der nächsten Sitzung geht es um die Coop-Anzeigeverwaltung: Das ist ein neues SAP-System, das wir einführen. Am Abend ist schliesslich noch eine HP-Veranstaltung. CW: Wie viel davon ist IT? Etwa die Hälfte bis zwei Drittel. Lesen Sie auf der nächsten Seite: Das andere Leben des CIOs Was macht Herr Harder, wenn er nicht IT macht? ch habe eine Familie mit drei Kindern. Wie alt sind die Kinder? Die Kinder sind 17, 14 und 11. Gibt es Zeiten, in denen Sie nicht erreichbar sein wollen? Nein. An Pfingsten stand zum Beispiel ein Release-Wechsel auf SAP ERP 5.0 an. Zwar war ich nicht vor Ort, ich verfolgte die Arbeiten aber aktiv und aufmerksam. Wenn irgendetwas schiefgegangen wäre, würde ich auch physisch eingegriffen haben. Dann greifen Sie aber nicht selbst ein, sondern sind derjenige, der kommuniziert. Von den mir direkt unterstellten Personen erwarte ich, dass sie vor Ort sind und sich wirklich um das Problem kümmern. Sie sollen mit ihren Experten schauen, dass es vorwärtsgeht und mich auf dem Laufenden halten. Ich übernehme vor allem den Koordinations- und Kommunikationsteil. Meistens handhaben wir es so, dass ein ernstes Problem Quick&Dirty oder sauber und systematisch gelöst werden kann. Zu einem gewissen Zeitpunkt muss natürlich die Entscheidung fallen, welchen Weg man geht. Bei Quick&Dirty muss man nachher immer noch aufräumen, während der systematische Ansatz vielleicht mehr Zeit kostet, hinterher aber weniger Aufräumarbeiten erfordert. ! KASTEN !