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Tücken bei Make-or-Buy-Entscheidungen

CW: Worauf müssen Firmen bei Make-or-Buy-Entscheidungen besonders achten?
Andenmatten: Die Frage stellt sich, wenn eine Lösung auf dem Markt nicht den Bedürfnissen der Kunden entspricht oder die dafür vorgesehenen Kosten bei weitem übersteigen. Dann stellen sich Fragen der Abhängigkeit vom Produktlieferant sowie seiner Stabilität und Zuverlässigkeit. Wichtig sind auch die Integrations- und Konfigurationsfähigkeit des Produkts, die Support-Organisation und die Verfügbarkeit und Weiterentwicklung der Lösung. Weitere Einflussgrössen sind die Capex- und Opex-Kostenanalyse und das Vorhandensein eigener Kapazitäten, um eine Lösung zeitgerecht zu realisieren.
CW: Welche typischen Fehler machen Unternehmen, die auf Make setzen?
Andenmatten: Viele Organisationen, die immer noch primär auf eine Make-Strategie setzen, überschätzen sehr oft ihre eigene Fähigkeiten. Dadurch werden diese Lösungen zu einem Risikofaktor für das Unternehmen in Bezug auf Kosten, Abhängigkeit von Schlüsselpersonen und vor allem in Bezug auf verpasste Innovations-Chancen. In der heute angestrebten Digitalisierung sind Zeit und Know-how die am wenigsten verfügbaren Güter. Man ist daher gut beraten, auf Standard-Lösungen zu setzen, anstelle es immer zuerst selber zu versuchen.
CW: Was kann bei einer Buy-Strategie schief laufen?
Andenmatten: Unternehmen fokussieren oft zu stark auf die Funktionalität der Lösung und zuwenig auf die Integration in das eigene Service-Ökosystem. Dazu zählt nicht nur die Technologie, sondern auch die Beziehung und die Zusammenarbeit mit dem künftigen Lösungsanbieter. Oft wird eine Lösung bevorzugt, die die Mindestanforderungen bei weitem übertrifft. Zudem fehlt oft eine Architektur des IT-Betriebsmodells und die verschiedenen Lösungen sind ein Flickenteppich, ohne gemeinsame Strategie.
CW: Buy-Entscheidungen können zu einem Know-how-Verlust führen. Was können Unternehmen dagegen tun?
Andenmatten: Sie müssen sich fragen, was ihre Kernkompetenzen sind. Sie müssen diese unbedingt schützen und sogar ausbauen. Der Betrieb von Service-Infrastrukturen oder die Administration von Datenbanken gehört vielfach nicht dazu. Zudem sind Spezialisten immer schwieriger zu finden. Sourcing kann auch beim Aufbau von Know-how helfen. Anstatt eine Fähigkeit selber zu entwickeln, kann sie mit einem Sourcing-Partner für das Unternehmen schneller zugänglich gemacht und bei Bedarf auch internalisiert werden.
CW: Wie wirkt sich der Sourcing-Mix auf die Unternehmensstrategie aus?
Andenmatten: Eine Multiprovider-Strategie kann sich sehr vorteilhaft auf die Unternehmensstrategie auswirken. Wichtig ist, dass ein Integrations-Design erstellt wird, das die Führbarkeit und Steuerung der vielen Sourcing-Partner erleichtert. Das erleichtert das On- und Off-Boarding von Sourcing-Partnern und minimiert Abhängigkeiten. Gerade in der digitalen Transformation ist man darauf angewiesen, schnell neue Sourcing-Partner zu integrieren, um deren Services und Fähigkeiten für die eigene Unternehmenstrategie nutzen zu können. Ein Partner alleine kann nie alle Bedürfnisse abdecken.
CW: Was sind die grössten Herausforderungen bei der Zusammenarbeit mit Partnern?
Andenmatten: Heute ist ein Sourcing-Partner im Unternehmen in der Regel einer von vielen. Das klassische Fulloutsourcing ist ein Auslaufmodell und nur noch ganz selten anzutreffen. Nicht selten sind 40 bis 50 Serviceprovider im Unternehmen engagiert und übernehmen Teile von End-to-End Service-Leistungen. Das stellt Unternehmen vor grosse Herausforderungen beim Management der Sourcing-Partner. Die Integration der Lösung und das Management der Provider setzt den Aufbau eines Service Integrations-Modells voraus. Unternehmen können Störungen, Probleme und Änderungen so mit allen beteiligten Sourcing-Partnern koordinieren, ohne das ein Fingerpointing und eine Blame-Kultur entsteht.
CW: Je mehr Partner, desto mehr Komplexität. Richtig oder falsch?
Andenmatten: Ja, das lässt sich so sagen. Viele Organisationen haben nicht bewusst eine Multiprovider-Strategie gefällt, sondern sind mit der Zeit in diese Situation hineingeschlittert. Jeder Sourcingprovider hat in der Regel seine eigenen Service Levels definiert, nur passen diese verschiedenen Definitionen nicht zu einem einheitlichen Betrieb. Wenn Störungen oder Probleme nicht klar zugeordnet werden können und mit allen involvierten Partnern koordiniert werden müssen, zeigt sich die Schwierigkeit in der Zusammenarbeit. Wer trägt die Kosten der Untersuchung bei den einzelnen Providern? Oftmals bleiben die Probleme bei der internen IT-Organisation zurück und sie haben die Kontrolle und Führung der Provider verloren. Der Kunde ist auf einen zentralen Service-Integrator angewiesen, der die Fähigkeit hat, diese Provider zu einem Service-Ökosystem und zu einem gemeinsamen Service-Team zu formen. Oft versuchen Kunden, diese Rolle des Service Integrators selber wahrnzunehmen. Dies ist jedoch sehr komplex und verlangt nach viel Erfahrung und spezifischen Fähigkeiten.
CW: Wie entscheidend ist es, dass die Unternehmenskultur der Partner harmoniert?
Andenmatten: Das ist ein entscheidender Faktor für den Erfolg. Das Unternehmen, der Service- Integrator und alle kritischen Sourcing-Partner müssen ein Team sein. Jeder muss für den anderen rennen, ohne zuerst die Frage zu klären, wer schuld ist, wenn etwas nicht läuft. Es braucht Vertrauen, eine hohe Transparenz und gemeinsame Ziele, dass jeder seine Leistungen erbringt. Die Partner müssen gemeinsam Verbesserungen im Service-Ökosystem suchen und dabei auch in Kauf nehmen, ihre Leistungen anzupassen. Das ist eine wesentliche Anforderung an die Zusammenarbeitskultur. Der Service-Integrator spielt dabei eine zentrale Rolle als Vertreter des Kunden.
Der Autor
Marcel Urech
ist freier Technologie-Journalist und eidgenössische diplomierter Web Project Manager.


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