«Digitalisierung löst viel blinden Aktionismus aus»

Digitalisierung bei T-Systems Schweiz

CW: Wie hat sich T-Systems aufgestellt, um den Kunden bei den Herausforderungen durch die Digitalisierung zu helfen?
Camuso: Der neue CEO Adel Al-Saleh hat eine Transformation des Konzerns gestartet, um den Kundenfokus noch weiter zu stärken. Mit der Transformation ging ein Umbau zu einer agilen Organisation und dem Ausbau zum Digitaldienstleister einher. Man investiert in die «neuen» Themen und zum anderen verschlankt man Prozesse massiv. Hiervon sind bis zu 10'000 Mitarbeiter betroffen: Über drei Jahre werden rund 4000 Stellen verlagert und 6000 entfallen. Viele dieser Jobs waren im Backoffice angesiedelt, wo T-Systems bis anhin noch archaisch unterwegs war. Hier hat Al-Saleh aufgeräumt. Mit dieser Transformation war und ist T-Systems zu­gegebenermassen vergleichsweise spät dran. Die Markt­begleiter haben den Prozess mittlerweile schon einige Jahre angestossen oder bereits hinter sich.
CW: Welche Auswirkungen hat die Transformation auf das Schweizer Geschäft?
Camuso: Parallel zur Transformation im Gesamtkonzern wurde auch die Schweizer Organisation neu aufgestellt. In der Folge haben wir schon im vergangenen Jahr wieder grosse Neukunden gewonnen. Ein Beispiel ist der Industriekonzern V-Zug, der sich für ein initiales Full Outsourcing entschieden hat. Weiter ist die Versicherung Baloise neu Kunde von T-Systems. Bei unserem Schlüsselkunden, den SBB, konnten wir das Geschäft ausbauen und mit dem Detailhändler Valora sowie einigen anderen Bestandskunden haben wir zuletzt die Verträge erneuert. Mit diesen neuen und den bestehenden Kunden haben wir alle KPIs für das abgelaufene Jahr erreicht – was kein Selbstläufer war neben der internen Transformation.
CW: Wie ist T-Systems Schweiz neu organisiert?
Camuso: Wir haben uns neu in Portfolio-Einheiten auf­gestellt. Die grösste in der Schweiz ist die Managed Infrastructure, also das Outsourcing-Geschäft. Weitere Bereiche sind Digital Solutions, die Public Cloud, SAP, Security und das Telekommunikations-Business.
CW: Angesichts dieser vertikalen Organisation könnte sich die Frage aufdrängen, ob überhaupt noch eine Schweizer Organisation notwendig ist?
Camuso: Die Überlegung ist durchaus berechtigt. Allerdings wird die Schweizer Organisation von T-Systems überhaupt nicht infrage gestellt. Im Konzern gibt es einige Fokusländer – darunter ganz klar die Schweiz –, in denen man auf eine Vorortpräsenz setzt. Spanien mit seinen 2500 Angestellten ist ein anderes Beispiel: Grossartig, was die Kollegen dort leisten. Es ist ein Ansporn für uns, auch in der Schweiz weiter zu wachsen.
CW: Wo ordnen Sie sich als Country Manager in der neuen Organisation ein?
Camuso: Ich bin der Geschäftsführer der Schweiz. Als Geschäftsführer eines der Fokusländer gehöre ich dem Top-50-Manager-Kreis im globalen T-Systems-Konzern an. Gleichzeitig bin ich der direkte Vorgesetzte der Sales und Portfolio Leader. Die Bereiche Finanzen und HR sind in einer Matrix eingegliedert.
Stefano Camuso von T-Systems Schweiz will für Kunden mit Outsourcing Frei­räume schaffen
(Quelle: T-Systems Schweiz)
CW: Wie wirkt sich die Neustrukturierung beispielsweise für einen Software-Entwickler aus?
Camuso: Aus Mitarbeiterumfragen bekommen wir zurückgemeldet, dass die Angestellten ihren Einfluss auf das Business wachsen sehen. In einem Meeting stand jüngst ein Data Center Administrator auf und sagte: «Ich bin jetzt 15 Jahre bei T-Systems. Jetzt habe ich das erste Mal den Eindruck, dass meine Stimme wirklich gehört wird. Ich kann Ideen einbringen und sehe, dass sich meine Vorgesetzten ernsthaft damit beschäftigen. So macht die Arbeit Freude.» Neu haben die Angestellten auch immer andere Tischnachbarn. Eine eigene Etage ausschliesslich für die Geschäftsleitung gibt es nicht mehr. Vielmehr sitzen alle im Open Space oder in Project Offices. Diese neuen Bürowelten gibt es zwar woanders auch (und T-Systems hat sie nicht erfunden), neu gibt es sie aber eben auch bei T-Systems. Daneben sind die Wege intern viel kürzer geworden. Wir haben Hierarchien abgebaut und die Kommunikation intensiviert. Ich und Kollegen der erweiterten Geschäftsleitung treffen sich regelmässig in den Kaffeeecken mit den Angestellten zu Fragerunden. Dort werden Probleme diskutiert und auch Projekte vorgeschlagen. Wer mit einer guten Idee kommt, kann auch mit einer Budgetzusage aus der Kaffeepause zurückkehren.
CW: Wie wurden Sie als Manager befähigt, Ihren An­gestellten nun die neue Arbeitsweise ohne die typischen Hierarchien vorzuleben?
Camuso: Wir haben ein Transformationsteam gebildet, mit dem wir eine Roadmap ausgearbeitet haben. Das Ziel war für mich nicht unbedingt die Holacracy, sondern flache Hierarchien und viel Eigenverantwortung für alle. Jeder, der den Weg mitgehen will, bekommt Zeit, sein eigenes Tempo zu gehen. Wer den Weg nicht mitgehen will, muss in einer anderen Firma glücklich werden. Denn: Wenn wir die He­rausforderungen unserer Kunden meistern wollen, können wir es nur schaffen, wenn wir alle an einem Strang ziehen. Befehle und Weisungen aufgrund von Hierarchiestufen funktionieren nach meiner Meinung nur noch bedingt, wir müssen hier alle zu «neuen Ufern» aufbrechen. Das geschieht nicht von heute auf morgen, aber der Start ist geglückt und wir sind auf dem Weg.
CW: Erleben Sie allenfalls auch Nachteile der neuen Führungsmechanismen?
Camuso: Natürlich haben wir Anlaufschwierigkeiten und Dinge erscheinen auf den ersten Blick «umständlicher». Durch die verteilte Kompetenz ist es nötig, mit mehreren Personen zu sprechen, um ein genaues Bild von einem Thema zu erhalten, da nicht mehr alles bei einem «Bereichsleiter» gebündelt ist. Das ist gewöhnungsbedürftig.


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