19.01.2017, 12:30 Uhr

«Wir haben die Konkurrenz weitgehend eingeholt»

Raiffeisen-CEO Patrik Gisel und sein IT-Chef Rolf Olmesdahl sprachen mit Computerworld über die Erneuerung des Kernbankensystems, warum Avaloq «too big to fail» ist und wie sich das Bankengeschäft verändern wird.
Das «Rainbow»-Projekt ist eines der grössten Informatikvorhaben der Schweiz. Damit erneuert die  Raiffeisen Gruppe als Nummer drei im Schweizer Finanzmarkt ihr Kernbankensystem. Über das Projekt, die Chancen und Herausforderungen durch die Genossenschaftsorganisation und monatliche Jogging-Meetings sprechen der Geschäftsleitungsvorsitzende Patrik Gisel und der IT-Departementsleiter Rolf Olmesdahl.
Computerworld: Wo sehen sie die Raiffeisen-IT im Vergleich zur Konkurrenz?
Rolf Olmesdahl: Vielleicht zunächst zur Orientierung: Die IT bei Raiffeisen lässt sich in vier Themengebiete aufteilen. Die Infrastruktur werden wir bis Mitte des nächsten Jahres weitgehend erneuert haben, auch im Hinblick auf die Ablösung des Kernbankensystems. Damit rangieren wir dann im ersten Drittel des Schweizer Markts.
Das zweite Thema ist unser Kernbankensystem. Es ist sehr alt und funktional nicht mehr mit der Konkurrenz vergleichbar. Hier hinken wir dem Markt hinterher. Im Rahmen des Projekts «Rainbow» erneuern wir dieses Kernsystem. Beim dritten Themengebiet, den Applikationen zur Beratungsunterstützung, können wir nur zum Teil mithalten. Eine Kunden- und Produktberatung mit einem Tablet ist zum Beispiel zurzeit noch nicht umfassend möglich. Dafür fehlt uns einerseits das entsprechende Kernbankensystem und andererseits die Applikationen. An den Applikationen bauen wir seit etwa einem Jahr. An der Kundenschnittstelle, dem vierten Themengebiet, gehören wir mit unserem E-Banking-System zu den führenden Anbietern. Mit mehr als einer Million Nutzern betreiben wir auch eines der grössten E-Banking-Systeme des Landes. Wir haben in den letzten zwölf Monaten ausserdem einige neue Digitalisierungskomponenten bereitgestellt und den Rückstand gegenüber der Konkurrenz nun weitgehend aufgeholt.
Den Nachholbedarf adressieren wir einerseits mit der Erneuerung des Kernsystems, andererseits mit Investitionen in die Digitalisierung und Beratungsunterstützung. In beiden Bereichen haben wir in diesem Jahr etwa gleich viel Geld ausgegeben.
Können sie die beiden Investitionssummen beziffern?
Olmesdahl: In den einen Bereich haben wir knapp über 100 Millionen Franken investiert, in den anderen knapp unter 100 Millionen Franken.
Herr Gisel, welche Erwartungshaltung haben sie als Vorsitzender der Geschäftsleitung an die IT?
Patrik Gisel: Eine Bank ist eine Produktionsstätte mit drei zentralen Produktionsfaktoren: Kompetenz und Menschen, IT und Systeme, sowie Vertrauen. Dabei ist die Bedeutung der IT in den letzten 20 bis 30 Jahren sehr viel grösser geworden. Früher konnte ein guter Berater mit seiner Kenntnis von Märkten und Produkten bereits hohe Gewinne erzielen. Das funktioniert heute nicht mehr. Der Banker benötigt Unmengen an Informationen über die Märkte, Produkte und den Kunden, damit er ein vergleichbares Ergebnis erzielen kann. Dafür benötigt er zwingend die Unterstützung des Computers.
Im speziellen Fall der Raiffeisen Gruppe mit ihrem weit verzweigten Netz von knapp 980 Standorten müssen die Informationen überall verfügbar sein. Somit ist die IT zentral für das Geschäft von Raiffeisen.
Wie häufig treffen sich CEO und CIO?
Gisel: Zum Sport oder geschäftlich? (lacht)
Olmesdahl: Das kann man nicht trennen. (lacht) Wir haben uns heute Morgen sehr früh zum Laufen getroffen. Wir nennen das «Jogging-Bila»; wir laufen gemeinsam und sprechen dabei fast ausschliesslich über Geschäftsthemen.
Wie häufig finden diese Jogging-Runden statt?
Olmesdahl: Früher häufiger, aktuell nur noch ein- bis zweimal pro Monat. Geschäftlich kommunizieren wir mehrfach pro Woche, manchmal sogar täglich. Dabei nutzen wir alle Kanäle: vom Telefon über WhatsApp bis zum persönlichen Gespräch.
Gisel: Abgesehen davon, stehen wir zwei- bis dreimal pro  Woche telefonisch in Kontakt. Zusätzlich trifft sich die Geschäftsleitung alle zwei Wochen für einen halben Tag. Im Rahmen des gemeinsamen Projekts mit Avaloq kommen wir ebenfalls regelmässig zusammen. Rolf leitet den Verwaltungsrat unserer Tochtergesellschaft Arizon und ich das Steering Committee des Rainbow-Programms. Auch hier ist die Abstimmung sehr eng.
Bei einer solch engen Zusammenarbeit: wie gut können sie sich mit ihren Anliegen zur TT durchsetzen?
Olmesdahl: Sowohl der Verwaltungsrat als auch die gesamte Geschäftsleitung unterstützen uns beim Thema IT enorm. Die Unterstützung betrifft nicht nur die Kernsystemerneuerung, sondern auch die Digitalisierung. Ich erlebe die Raiffeisen Gruppe als investitionsbereit. Wenn ein Thema gut vorbereitet ist, gut präsentiert wird und im Rahmen des jährlichen Budgets liegt, sind die Chancen hoch, dass ein Projekt realisiert wird.
Gisel: Wir thematisieren die IT bewusst stark, sowohl in der Geschäftsleitung als auch im Verwaltungsrat. Das hat einerseits mit der Erneuerung des Kernbankensystems zu tun, andererseits wollen wir aber auch für die Digitalisierung sensibilisieren. Geschäftsleitung und Verwaltungsrat müssen heute mehr von IT verstehen als noch vor zehn Jahren. Denn viele der potenziellen Geschäftsmöglichkeiten können sie erst erkennen, wenn sie einschätzen können, was die IT leisten kann.
Die Firma
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Können Sie bitte ein Bild von der Informatik bei Raiffeisen skizzieren?
Olmesdahl: Im vergangenen Jahr haben wir alle IT-Organisationen der Gruppe im Departement IT und Operations konsolidiert. Hier sind rund 500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt. Parallel dazu sind bei der Tochter­gesellschaft Arizon insgesamt nochmals 300 Personen für Operations – Zahlungsverkehr und Wertschriftenverarbeitung – sowie für die Parametrisierung von Avaloq an­gestellt. Hinzu kommen noch mehrere Hundert Externe für beide Organisationen.
Was hat es mit dem Innovations-Labor RAILab auf sich? Kümmern sich die Kollegen dort um Innovation, während die IT den Betrieb sicherstellt?
Gisel: Nein, die Arbeitsteilung ist eine andere: Die IT leistet alle technischen Innovationen und auch die Weiterentwicklung bestehender Geschäftsmodelle. Rund 90 Prozent der Renovierung kommen bei Raiffeisen aus der IT. Die Kollegen im RAILab sind losgelöst vom «normalen» Tagesgeschäft. Sie evaluieren Innovationen des Geschäfts- modells in zwei Bereichen. Einerseits im Banking selbst, wo ihr Blick hauptsächlich auf den angelsächsischen und den nordeuropäischen Raum gerichtet ist. In dieser Region sind die Banken bei der Digitalisierung schon sehr weit fortgeschritten. Der andere Bereich umfasst branchenfremde Innovationen. Dort beschäftigen wir auch Spezialisten aus anderen Branchen. Beide Bereiche werden im neuen Jahr ihre Ergebnisse der Geschäftsleitung präsentieren.
Können Sie ein Beispiel für innovative Geschäftsmodelle im Ausland nennen?
Gisel: Unsere finnische Schwesterorganisation, die Pohjola Bank, ist heute ein grosser Betreiber von Spitälern. Dabei war die Überlegung der Verantwortlichen, dass für Verbraucher zwei Datensätze sehr sensibel sind: die Finanzdaten und die Gesundheitsdaten. Die Bank führt nun beide Datensätze und bietet neben den Finanzdienstleistungen auch medizinische Behandlungen an. Die Bankkunden zahlen dann nur den halben Preis. Raiffeisen plant zwar nicht, in den Schweizer Gesundheitsmarkt einzusteigen, aber dieses finnische Modell halte ich für innovativ.
Zur Person
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Wie weit ist die Gemeinschaftsfirma Arizon mit der Ablösung des Kernbankensystems? Konkret: Sind Sie im nächsten Sommer migriert?
Olmesdahl: Wir haben Mitte des letzten Jahres einen Programmplan für Rainbow erstellt. Unser Ziel ist unverändert, dass das neue Kernbankensystem am 1. Januar 2018 in allen Raiffeisenbanken läuft.
Zu Avaloq gibt es aktuell nicht nur positive Nachrichten. Was würde im Fall eines Konkurses von Avaloq geschehen?
Wir sind im engen Austausch mit den Kollegen von Avaloq und möchten die Gerüchte, die im Moment kolportiert werden, nicht kommentieren. Nur so viel: Avaloq hat 150 Kunden und erzielt einen soliden Gewinn. Von Liquiditätsproblemen ist uns nichts bekannt. Aber selbst wenn es zum Beispiel kurzfristig Liquiditätsprobleme geben sollte, würden diese Kunden sicherlich nicht tatenlos zusehen, sollte Avaloq in Schwierigkeiten geraten.
CW: Man müsste sie retten?
Gisel: Das würde man sicher tun, ja. Aber ich möchte an dieser Stelle nochmals wiederholen, dass wir absolut keine Indikationen haben, dass sich Avaloq in einer kritischen Situation befindet. Das Unternehmen wächst aktuell stark. Fehlen in einer Wachstumsphase die entsprechenden Einnahmen – das war übrigens bei Apple oder Microsoft nicht anders –, gibt es ein Problem, das Wachstum zu finanzieren. Gemäss den Informationen, über die wir verfügen, ist Avaloq – auch in der jetzigen Phase des Wachstums – stabil. Die Gerüchte lassen uns kalt.
Olmesdahl: Avaloq ist sehr wichtig für den Finanzplatz Schweiz, hat ein gutes Business aufgebaut und auch eine  beeindruckende Zahl von Kunden gewonnen. Sollte die Firma in Schieflage geraten, würde sicher irgendwer einspringen. Aber wie Patrik sagt: Wir haben keine Anhaltspunkte, dass es Avaloq nicht gut gehen sollte. Die Gerüchte bereiten uns keine schlaflosen Nächte.
Wäre es denkbar, nach den 270 Raiffeisenbanken auch noch andere Finanzinstitute auf dem neuen Kernsystem zu betreiben?
Olmesdahl: Das wäre durchaus denkbar, ist aber vorerst nicht geplant. Nach der Migration der 270 Genossenschaftsbanken folgen in einem Release 1.1 noch Features, die bis dahin nicht mehr in den Zeitplan gepasst haben. 2018 muss in einem Release 2.0 noch unsere Zentralbank auf die Kernbankenlösung von Avaloq migriert werden. Anschliessend ist die Factory zumindest technisch bereit, weitere Mandanten aufzunehmen. Das war eine Grundvoraussetzung, da wir 270 eigenständige Banken auf dem System betreiben müssen.
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Wie hoch ist das IT-Budget von Raiffeisen?
Olmesdahl: Das IT-Budget beträgt mehrere Hundert Mil­lionen Franken pro Jahr.
Wie ist das Verhältnis zu den Gesamtinvestitionen?
Gisel: Die Ausgaben für die IT machen 13 Prozent der Gesamtinvestitionen von Raiffeisen aus. Allerdings haben wir mit den fast 980 Standorten auch ein relativ aufwendiges Geschäftsmodell im Vertrieb. Das macht viele Investitionen notwendig.
Welches sind die Herausforderungen und Chancen, die durch die Genossenschaftsorganisation sowohl für die Geschäftsleitung als auch für die IT entstehen?
Gisel: Nach meiner Überzeugung ist die Genossenschaft ein sehr gutes Geschäftsmodell für Banken. Vertrauen ist ein wesentlicher Produktionsfaktor im Finanzgeschäft und eine Genossenschaft ist per Definition transparent, demokratisch geführt und langfristigen Werten verpflichtet. Das schafft Vertrauen. Die Option, das Geschäftsmodell von  einem Tag auf den anderen zu verändern, haben wir nicht. Dafür müssten wir unsere Genossenschafter überzeugen, was aufwendig wäre und auch viel Zeit kostet. Das Modell repräsentiert auch viele Werte, die ein Kunde in der Beziehung zu einer Bank sucht, etwa Stabilität und Transparenz. Die lokalen 270 Genossenschaftsbanken haben die unternehmerische Pflicht, sich an der Generalversammlung einmal pro Jahr vor ihren Mitgliedern zu rechtfertigen. Vertreter und Mitarbeitende von Raiffeisenbanken agieren in einem regionalen Wirtschaftsraum. Man kennt sich. Die Kunden sind die Nachbarn oder Eltern von Kindern, die mit den  eigenen Sprösslingen zur Schule gehen. Diese Einbindung der regionalen Banken in die Gesellschaft ist einer der zentralen Erfolgsfaktoren unserer Genossenschaftsbank.
Ein gewisser Nachteil der genossenschaftlichen Organisationsform ist, dass bestimmte Entscheidungsprozesse langsam verlaufen. Bei einer UBS zum Beispiel – ich weiss das aus eigener Erfahrung – wurden Entscheidungen sehr schnell getroffen. Bis eine Entscheidung aber umgesetzt war, das dauerte ewig, was mit den vielen Hierarchiestufen zu tun hatte, die zwischen dem Entscheidungsträger und der Basis liegen. Der Entscheidungsträger muss ext-rem viel dafür arbeiten, damit eine Entscheidung auch umgesetzt wird. In der Genossenschaft ist es umgekehrt: Der Prozess bis zur Entscheidung dauert sehr lange. Es müssen Diskussionen geführt und Gremien überzeugt werden. Wenn es dann aber einen Konsens gibt, ist die Trägerschaft der Entscheidung schon so breit, dass die Umsetzung quasi sofort geschieht.
Wie muss man sich das vorstellen, zum Beispiel, als die Entscheidung zwischen Paymit und Twint anstand? Haben Sie alle 270 Banken gefragt?
Gisel: Nein, solche Entscheidungen fallen zentral aufgrund technischer Überlegungen. Im speziellen Fall von Paymit und Twint kam noch eine Konkurrenzsituation dazu: Raiffeisen als Miteigentümerin der Six war näher an Paymit als an der Lösung eines unserer grössten Wettbewerbers [Twint von PostFinance, Anm. d. Red.].
Der Zusammenschluss von Paymit und Twint ist nun aber ein starkes Signal des Finanzplatzes Schweiz. Ziel der Fusion war, einen Schweizer Standard für mobiles Bezahlen zu entwickeln. Mit der neuen Lösung werden Kunden beinahe überall in der Schweiz mit dem Smartphone bezahlen können – und zwar unabhängig davon, ob es sich um ein iPhone oder ein Android-Smartphone handelt. Das neue Twint, das wir im Laufe des nächsten Jahres lancieren, akzeptiert nebst der Anbindung einer Kreditkarte zudem auch die Anbindung eines Bankkontos.
Zur Person
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Das gemeinsame Twint könnte man auch als Angst­reaktion ansehen, die verhindern soll, einen Teil des Geschäfts an einen ausländischen Anbieter zu verlieren.
Gisel: Angst ist das falsche Wort. Es ist der Respekt vor neuen Wettbewerbssituationen. Vor allem aber ist es eine riesige Chance. Wir müssen darauf vorbereitet sein, dass sich das Bankgeschäft in den nächsten 10 bis 20 Jahren extrem verändern wird. Mit Twint zeigt der Finanzplatz und auch Raiffeisen, dass wir uns schnell adaptieren können und dass wir über eine agile und leistungsstarke Organisation verfügen.
Wie passt eine Genossenschaftsorganisation mit langen Entscheidungswegen mit einer agilen und schnellen Unternehmung zusammen?
Gisel: Der Entscheidungsprozess mag länger sein als in zentralistisch organisierten Unternehmen. Dafür geschieht die Umsetzung anschliessend umso schneller. Jedoch haben wir auch die Notwendigkeit erkannt, die Abläufe neu und flexibler zu gestalten. So wird die Digitalisierung beispielsweise als einziges Thema nicht mehr auf Projektebene budgetiert. Sollte sich während des Jahres eine Option oder Notwendigkeit für eine Investition ergeben, stehen uns heute eigens für solche Investitionen reservierte Mittel zur Verfügung.
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Wie positioniert sich Raiffeisen bei FinTechs?
Olmesdahl: Wir verfolgen den FinTech-Markt aktiv, haben uns aber bis heute nur punktuell an Acceleratoren oder Inkubatoren in der Schweiz beteiligt. Wir kooperieren mit zwei vielversprechenden FinTechs, die interessante Technologien zu bieten haben.
Können sie ein Beispiel nennen, wie Raiffeisen von diesen Technologien profitiert?
Olmesdahl: Bis anhin hatten wir pro Applikation eine separate Authentifizierungslösung. Die Kunden melden sich zum Beispiel beim E-Banking mit Passwort, SMS und  Streichliste an. In Zukunft wird es pro Genossenschaftsbank einen digitalen Marktplatz geben, auf dem den Kunden unterschiedliche Informationen und Finanzdienstleistungen angeboten werden sollen. Über eine App melden sich die User dann einmalig an und erhalten Schritt für Schritt Zugang zu immer mehr Dienstleistungen von Raiffeisen. Auf dem digitalen Marktplatz werden sowohl Services der Gruppe als auch lokale Angebote aufgeschaltet sein.
Dieser Marktplatz ist jetzt als Pilot verfügbar und soll im Frühling in den Rollout gehen. Dabei wird zu einem späteren Zeitpunkt auch die erwähnte Authentifizierungslösung zum Einsatz kommen.
Wenn jetzt eine der 270 Genossenschaftsbanken mit einer Idee kommt, wie reagieren sie?
Olmesdahl: Dann prüfen wir die Idee natürlich. Ein Beispiel ist die Beratungsprozessunterstützung, die aktuell noch nicht genügend gut ist. Dies nehmen natürlich auch die Banken so wahr. Eine Bank hat nun gemeinsam mit einer lokalen IT-Firma einen Prototyp gebaut. Sie kamen  auf uns zu mit der Bitte um Weiterentwicklung und den Anschluss an das Kernbankensystem. Diese Lösung konnten wir schliesslich in unser eigenes Projekt integrieren und nun gemeinsam mit der Bank fortführen.
Wie sieht das Bankgeschäft in fünf Jahren aus?
Gisel: Die heutigen Investitionen – auch in die Informatikplattform – zahlen sich in fünf Jahren aus. Dann können wir den Marktanteil im Privatkundengeschäft weiter vergrössern – auch wenn wir in diesem Bereich bereits heute die Champions sind. Weiterhin haben wir zwei Diversifikationsthemen: Einerseits sehen wir beim Firmenkundengeschäft ein riesiges Potenzial. Dort wollen wir in den nächsten fünf Jahren massiv Marktanteile gewinnen.
Der zweite Bereich ist das Anlagegeschäft, bei dem wir trotz der vielen Privatkunden noch viel Potenzial haben. Weiterhin haben wir die Privatbank Notenstein La Roche, die wir gerade reorganisiert haben. Bis in fünf Jahren werden wir auch im Private Banking eine starke Marktposition haben, dies durch Wachstum, Akquisition oder allenfalls auch durch Kooperationen.
Können sie ausschliessen, dass es eines der Geschäfte bis in fünf Jahren nicht mehr gibt?
Gisel: Ganz sicher wird es das Kerngeschäft von Raiffeisen in fünf Jahren noch geben: erstens das Privatkundengeschäft und zweitens das Firmenkundengeschäft. Bei den anderen Themen gibt es allenfalls noch Optionen für Kooperationen.
Und wie sieht die Banken-IT in fünf Jahren aus?
Olmesdahl: Das Bankgeschäft wird sich in Zukunft immer  mehr in zwei Teile aufteilen: erstens das nicht differenzierende Transaktionsgeschäft. Hier hoffe ich, dass es uns im Interesse des Finanzplatzes Schweiz endlich gelingt, uns auf einen «Factory»-Ansatz zu einigen und einen akzeptierten Träger dafür zu definieren. Wir wären sicher interessiert, daran zu partizipieren, zum Beispiel auch mit unserer Factory. Das zweite ist das differenzierende Beratungsgeschäft und das massgeschneiderte Produktangebot, bei dem Agilität und Wandel den Takt vorgeben. Diese Entwicklung muss eine IT-Organisation nachvollziehen – wir werden bereit sein!


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