Kulturwandel ist unumgänglich

Der Wechsel von produkt- zu servicezentrierten Geschäftsmodellen bedeutet einen grundsätzlichen Kulturwandel. In Unternehmen mit produktorientierten Geschäftsmodellen werden Produkte in einem relativ abgeschotteten Umfeld entwickelt. Der Kunde kann den Produktionsprozess kaum beeinflussen. Die Kundenbeziehung endet nach dem Kauf meist bereits an der Ladentheke, Möglichkeiten der Rückmeldung gibt es nur wenige. Bietet das Unternehmen jedoch anstatt seiner Produkte – oder zusätzlich zu den Produkten – kundenzentrierte Services an, muss es zwangsläufig zahlreiche, nachhaltige und stabile Kundenkontakte und Interaktionen geben. Anstatt einer Sell-and-Forget-Haltung ist das Service-Business durch eine längere, kontinuierlichere und intimere Beziehung mit dem Kunden gekennzeichnet. Diese Kundennähe kann für traditionelle Unternehmen eine neue Erfahrung darstellen und bringt einschneidende Konsequenzen mit sich.

Bei der Einführung von Services muss grundsätzlich vom Kunden ausgegangen und dann rückwärts in Richtung Technologie geplant werden. Dazu braucht ein Service-Anbieter ein umfassendes Verständnis des Nutzers, seiner Verhaltensweisen und Ansprüche.

Jedes serviceorientierte Unternehmen muss sich daher detailliert mit den Bedürfnissen seiner Kunden auseinandersetzen und den Übergang vom kurzfristigen Trans­- ak­tionsgeschäft hin zu einem langfristigen Relationship-Business bewältigen. Das erfordert Mut zur Disruption: Es geht darum, Traditionen zu hinterfragen, ein «Andersdenken» zu entwickeln und auch die Perspektive zu wechseln. Bis anhin Bewährtes muss infrage gestellt und Schritt für Schritt müssen neue Strukturen eingeführt werden.

… «Scale fast» – klein starten, schnell wachsen lautet in der Servitization-Ära die Devise. Für Unternehmen, die in dieser Zeit erfolgreich sein wollen, bedeutet das: Sie sollten ihr bestehendes Geschäftsmodell grundsätzlich neu ausrichten: Ein sich in Richtung Services orientierendes Unternehmen sollte alles daran setzen, den Fokus von der Herstellung und dem Verkauf von Produkten wegzunehmen, und versuchen, darauf basierende Services zu kon­zipieren. Ziel dieser strategischen Bemühungen sollte ein neues, digitales Geschäftsmodell sein, das mittelfristig das bestehende Business-Modell ergänzt und langfristig veredelt oder sogar ablöst.

Um Einstiegsbarrieren zu vermeiden, können daten­basierte Geschäftsmodelle zunächst im kleinen Massstab getestet werden («Start small»). Anschliessend gilt es, das Geschäftsmodell schnell weiterzuentwickeln und auszubauen, um die für Services dringend erforderliche Skalierbarkeit zu ermöglichen («Scale fast»).

Die Unternehmen sollten auch bereit sein, sich mit der Definition und Verwaltung komplexer Kombinationen von Produkten und Dienstleistungen, sowohl digitaler als auch physischer Art, zu befassen. Dazu sollten sie ein klares Verständnis ihrer Dienstleistungen haben und wissen, wie sie diese zu Produkten bündeln können.

Ein Unternehmen kann Produkte und Services auf verschiedene Weise miteinander kombinieren:

Allen Unternehmen, welche die Chancen der digitalen Transformation nutzen wollen, so schreibt Richard Soley, Co-Vorsitzender der Herstellervereinigung Industrial Internet Consortiums (ICC), ins Stammbuch: «Wenn Sie nicht nach neuen potenziellen Geschäftsmodellen suchen, bei denen es um Leasing statt um Verkauf geht, dann verpassen Sie den entscheidenden Punkt.»