Bilanz ohne Bammel

Wenn sich alles in Windeseile verändert, ist der Manager gefordert. Er soll den Laden zusammenhalten und seinen Mitarbeitern helfen, den Durchblick zu behalten. Thomas Tesch, Personalleiter von Dell, formuliert es ganz deutlich: «Der Mitarbeiter hat einen Anspruch darauf, zu erfahren, wo er steht. Sich mit dem Manager auszutauschen ist ein ununterbrochener Prozess». Um diesen Prozess am Laufen zu halten, finden in den Unternehmen turnusmässig Mitarbeitergespräche statt.
Wie ist es um meine Leistungen bestellt, mit welchen Massnahmen kann ich mich gezielt weiterentwickeln und für höhere Aufgaben anbieten? Diese Fragen sollte jeder Mitarbeiter stellen, und darauf muss auch jeder Vorgesetzte überzeugende Antworten parat haben. Das kann auch Kritik einschliessen. Doch so wichtig Umsätze, Aufträge und Kundenbindung sind, zum Tag der Abrechnung sollte das Gespräch nicht werden.
Bei der «Zurich» Versicherungsgesellschaft, einem der grossen IT-Arbeitgeber der Schweiz, treffen sich Mitarbeitende und Vorgesetzte gleich mehrmals pro Jahr zum Mitarbeitergespräch. Dort werden Ziele vereinbart und - so Sonja Giardini, Mediensprecherin von Zurich Schweiz, - auch «Standortbestimmungen» vorgenommen. Bei Zurich werden die Halbjahres- und Jahresendgespräche auch dazu genutzt, «um die berufliche und persönliche Entwicklung der Mitarbeitenden zu thematisieren», betont Giardini. Der daraus resultierende «individuelle Entwicklungsplan» ist die Grundlage für Weiterbildungsmassnahmen.

Beim mittelständischen IT-Dienstleister Bebit Informationstechnik treffen sich Führungskräfte und Mitarbeiter einmal im Jahr zum «Beurteilungs- und Zielgespräch». Die Gespräche finden kurz nach der Jahresauftaktveranstaltung Ende Januar statt, wenn die Chefetage die Belegschaft über die Ergebnisse und die neuen Unternehmensziele unterrichtet hat. Laut Jan Koblischke, bei Bebit für die Personalentwicklung verantwortlich, ist das Ziel, die Perspektive der Firma auf die jeweiligen Teams und Mitarbeiter herunterzubrechen. «Der Einzelne soll verstehen: Wo sitze ich im Boot, was ist mein Anteil am Erfolg?»
Die harten Fakten lassen sich dabei nicht ausblenden. «Jeder Mitarbeiter sieht, wie viel Umsatz er im Jahr erreicht», erklärt etwa Thomas Veit, Chef des auf Business Intelligence spezialisierten Beratungshauses B-Imtec. «Und das wollen die Mitarbeiter auch unbedingt wissen.» Erfährt der Mitarbeiter, dass Kunden bereit sind, für seine Leistung beispielsweise 3000 Franken pro Tag zu zahlen, entwickelt er ein stattliches Selbstwertgefühl.

Die Diskussion, welchen Anteil monetäre Anreize auf die Mitarbeitermotivation haben, füllt zahllose Bücher und beherrscht auch das Tagesgeschäft von Führungskräften. Dazu zählt auch die Frage, wie und ob das Gehalt in den Jahresgesprächen überhaupt thematisiert werden sollte. Für B-Imtec-Chef Veit sind Entwicklungs- und Gehaltsgespräch «zwei unterschiedliche Paar Schuhe». Ähnlich denkt auch Elisabeth Heinemann, Informatikprofessorin an der Fachhochschule Worms. Die Wissenschaftlerin ist Spezialistin für die Ausbildung von Soft Skills und überzeugt: «im Zielvereinbarungsgespräch hat das Gehalt nichts zu suchen.» Der Grund: «In diesem Punkt sind Mitarbeiter und Vorgesetzte stets anderer Meinung». Das ist verständlich, denn kein Thema ist so emotional aufgeladen wie das Gehalt. Schnell könnte ein bis dato harmonisches Gespräch über den Weiterbildungsbedarf des Entwicklers kippen, wenn er sich unter Wert behandelt fühlt.

Beim IT-Dienstleister Cirquent sieht man es genauso. Personalleiter Uwe Kloos legt grossen Wert darauf, dass Zieldefinition und Leistungsbeurteilung nicht zusammenfallen. Dreht sich im Januar das Gespräch um die Zielerreichung, treffen Vorgesetzte und Mitarbeiter im März erneut zusammen, um Leistungen zu beurteilen und über die Gehaltsentwicklung zu sprechen. Damit es dabei möglichst gerecht zugeht, zieht Personalleiter Uwe Kloos «auch Manager aus benachbarten Bereichen zu Rate». Vor allem in den Gesprächen zum Jahresauftakt, wenn sich alles um Ziele und Kompetenzen dreht, eröffnen sich Mitarbeitern Chancen, aus der Reserve zu kommen. Kloos empfiehlt, deutlich herauszustellen, «wie man an seinen Kompetenzen gearbeitet hat und in welchen Situationen das eigene Können den Ausschlag gab».

Die «Standortgespräche» bei Zurich dienen dazu, die Leistungen des vergangenen Jahres zu besprechen und Ziele für das neue Leistungsjahr zu vereinbaren. «Tabuthemen gibt es dabei nicht», so Sonja Giardini. «Es können auch Gehaltfragen geklärt werden.»
Insbesondere karriereorientierte Mitarbeiter lassen sich kein X für ein U vormachen und
erwarten ein transparentes Vergütungs- und Beurteilungssystem, das faire Beurteilungen ermöglicht und Überraschungen vermeidet.

Viele Firmen werben damit, dass sie die Anregungen der Mitarbeiter ernst nehmen. Damit dies kein Lippenbekenntnis bleibt, muss die Firmenleitung die Bedeutung des Mitarbeiters für den Geschäftserfolg noch höher gewichten, fordert Professorin Heinemann. Arbeitgeber sollten besonderen Wert darauf legen, dass Mitarbeiter Kreativität entwickeln, Engagement entfalten und Verantwortung übernehmen. «Deshalb müssen die Ziele auch klar die Handschrift des Mitarbeiters tragen», schreibt Heinemann Personalern und Führungskräften ins Pflichtenheft.

Die Gespräche zum Jahreswechsel bieten gute Voraussetzungen für Mitarbeiter, um sich für neue Aufgaben zu empfehlen und den nächsten Karriereschritt taktisch klug einzufädeln. Hat der Berater zum Beispiel Projekterfolge auf internen Veranstaltungen präsentiert, wird er damit ebenso punkten können wie mit dem konkreten Nachweis, seinem Unternehmen Kosten eingespart zu haben.

Zielvereinbarungen dürfen aber nicht zum Zieldiktat werden. In Anlehnung an das «Smart-Prinzip» aus dem Projektmanagement sind Ziele messbar, realistisch und für beide Seiten akzeptabel zu formulieren, fordert Informatikprofessorin Heinemann. Im Mittelpunkt sollten qualitative Ziele stehen, denn Unternehmen müsse daran gelegen sein, «die Arbeitsqualität zu verbessern und nicht nur Ergebnisse nach oben zu drücken».

Den Grundsatz, präzise Ziele regelmässig zu prüfen, befolgt auch Peter Meussen, Personalleiter des Beratungsdienstleisters DDS Dresdner Direktservice. Ihm ist wichtig, Ziele möglichst präzise festzuhalten, «damit selbst ein neuer Vorgesetzter problemlos die Zielerreichung feststellen könnte». Der Mitarbeiter sollte die Wichtigkeit seiner Aufgaben und die damit verbundenen Kompetenzen, Budgets, Termine und Ressourcen verinnerlicht haben. Um sich abzusichern, legen Vorgesetzte und Mitarbeiter am besten gemeinsam die Meilensteine fest. «Mindestens einmal pro Monat», so Tesch von Dell, sollten Ziele darauf abgeklopft werden, «ob sie hinfällig geworden oder zu korrigieren» sind.

Auch bei Zurich legt man Wert auf eine regelmässige Überprüfung der Erreichbarkeit gesteckter Ziele: Sollte es einem Mitarbeitenden nicht möglich sein, ein vereinbartes Ziel bis zum Ende eines Leistungsjahres zu erreichen, könnten im Rahmen der Halbjahresgespräche die Ziele angepasst werden, sagt Sonja Giardini. Und: «Falls die Leistungen ungenügend sind, wird ein Massnahmenplan erstellt, um diese in Zukunft zu verbessern».

Auch unspektakuläre Themen sind nicht zu unterschätzen. Während Personalleiter Kloos dazu rät, Aktivitäten hervorzuheben, die zwar nicht unweigerlich in Erinnerung bleiben, aber von erheblicher Bedeutung seien, lenkt Professorin Heinemann den Blick aufs «Ausmisten». Vielleicht kann ja eine Aufgabe von einem jüngeren Kollegen übernommen werden. «So schafft der Mitarbeiter Raum für Neues.»
Zusätzlich zur gut verkauften Bilanz ist aber auch Ideenreichtum gefragt, etwa in Form von Vorschlägen, die den Arbeitgeber weiter nach vorn bringen. Eines jedoch sollte man unbedingt vermeiden: Sich negativ über Kollegen äussern. In den Jahresendgesprächen hat schmutzige Wäsche nichts verloren.

Zum Autor: Winfried Gertz ist freier Journalist in München. Quelle: www.computerwoche.de