Die Prozesse optimieren, bis …

Sie haben aber unglaubliche Client-Optimierungsprozesse gestaltet. «Kunde ruft an – Mitarbeiter sucht Lösung» ist zu profan. Der Kunde meldet sich bei einem Problem zuerst beim Client-Management, das dann aufgrund der Schwere des Falles ein Major-Problem daraus macht oder einen Workflow eröffnet. Das schafft schon mal ganz klar Transparenz. Daraus entsteht ein ausgeklügeltes Ticket-System, das dann der Incident-Management-Group übergeben wird. Im Grunde ist das einfach ein Mitarbeiter, der aus der IT dafür freigestellt wurde.

Morgendlich werden durch das ebenfalls neu geschaffene Availability-Management dann die Störungsmeldung der Kunden an mögliche Try-and-Error-Help-Points übermittelt, die sich anschliessend der eigentlichen Problemlösung annehmen. Neu ist daher in jeder Produktionsschiene ein sogenannter Kümmerer zumindest einmal für die Entgegennahme des Problems verantwortlich. Dann gilt es sicherzustellen, dass sich die richtigen Leute an die Umsetzung respektive die Behebung des ursprünglichen Problems machen. Jetzt wird die Feedback-Group dazu­geschaltet, die ihrerseits wiederum sicherstellt, dass auch sämtliche Schritte protokolliert und rückgemeldet werden.

Fazit nach dem ersten Monat der Installation dieses Customer-Experience-Problem-Managements: Bereits zehn Tage nach der Meldung eines Problems erhält der Kunde Bescheid, dass dieses verstanden wurde und ein Vertreter der Problem-Präventionsgruppe sich in den nächsten fünf Tagen melden wird. Im Vergleich zu vorher kann der dann eine exakte Angabe von Tagen kommunizieren, in denen eine Lösung gefunden wird. Hannes, der auch in der freiwilligen Feuerwehr im Ort tätig ist, überlegt sich schon bald, ob das auch ein Ansatz für das Löschen von Hausbränden sein könnte ...

Die Sache hat erhebliches Potenzial, noch weiter verfeinert zu werden. Da sind solide gezeichnete Prozesse ja gut, aber es soll schliesslich auch alles gemessen werden. Diesbezüglich ist man natürlich auch in Hannes’ Unternehmen schon lange im digitalen Zeitalter angekommen und verwaltet dazu eine Unmenge an Daten. Alles wird gemessen, analysiert, bewertet, beurteilt und kein Entscheid muss mehr ohne fundierte Zahlenauflistung gefällt werden.

Korrelationen und Wahrscheinlichkeitsrechnungen, Statistiken und Machbarkeitsarithmetik haben Diskussionen über «Vor- und Nachteile» abgelöst. Man will nicht einfach «aus dem Bauch heraus» irgendetwas tun, alles soll eine solide Basis haben. Wäre ja noch schöner, wenn man zum Beispiel die Wahl der Farbe des neuen Logos einfach so mal nach «gefällt mir mehr» oder «gefällt mir weniger» fällen würde. Dazu dienen heute psychologische Gutachten, die beschreiben, welche Emotionen welche Farben bei wem zu welcher Gelegenheit auslösen. Daten skizzieren exakt, welche der Farben bei den wirklich erfolgreichen Mitbewerbern – was auch wieder mit Zahlen fundiert belegt werden kann – schon am häufigsten vorkommen, weshalb man sich dann nicht mehr von ihnen abheben kann.

Nun hat das Geschäftsleitungsgremium beschlossen, auf diesem Pfad weiterzufahren. Die erfolgreiche Zeit lässt sich selbstverständlich auch mit einem zehnseitigen Bericht mit je ca. fünf Tabellen, 18 Kuchendiagrammen und nachgezählten rund 100 Zahlenangaben beweisen.