So punkten Arbeitgeber bei Schweizer ICT-Talenten

Investition in die Zukunft

Laut Opacc-Gründer Bussmann bildet der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens die Grundlage dafür, die eigenen Vorstellungen eines Arbeitsplatzes und eines erfolgreichen Unternehmens leben zu können. «Insofern sind solche Investitionen auch Zukunftsprojekte, die den langfristigen Erfolg ebenso absichern wie die langfristige Selbstbestimmung als Unternehmen.»
Matthias Keller von UMB sieht das ähnlich und stellt hierbei auch eine andere Ausrichtung inhabergeführter Firmen fest. «Personalentscheide oder Investitionen werden womöglich im Bewusstsein getätigt, dass die Bestrebungen nicht das nächste Quartal besser machen, sich aber mittel- bis langfristig auszahlen werden.»Keller resümiert: «Jeder Franken ist gut angelegt, den wir bei UMB in unseren ‹Great Place to Work› investieren.»
Die Konzepte scheinen bei den drei Firmen punkto Rekrutierung jedenfalls aufzugehen: Opacc konnte in den letzten zwölf Monaten 18 offene Stellen besetzen. Liip rekrutierte im vergangenen Geschäftsjahr 21 neue Mitarbeitende. Und bei der UMB waren es gar über 80.
Holacracy
Holacracy ist ein holokratisches System, in dem man Arbeit auf dezentrale Weise steuern kann. Die Arbeit wird selbst organisiert in sogenannten Kreisen. Mitarbeiter können in den verschiedenen Kreisen Rollen innehaben und entsprechend Arbeit verrichten. Im Holacracy-Konzept führen Personen keine Mitarbeitenden, sondern Rollen. Eine Verfassung definiert die wichtigsten Regeln für die Organisation. Jedes Unternehmen muss auf Basis dieser Verfassung eine eigene Governance schaffen, nach der Rollen und Richtlinien beschrieben werden.
Wer Holacracy einführen will, muss einen langen Atem haben. Bis alle Mitarbeitenden in der neuen Struktur angekommen sind, können Jahre vergehen. Eine Reorganisation nach dem Holacracy-Modell erfordert daher das absolute Commitment der Geschäftsleitung. Schliesslich geht es um einen tief greifenden Transformationsprozess. Der Rahmen, wie man mit anderen zusammenarbeitet, wie Entscheidungen getroffen werden, ändert sich, was Probleme im Arbeitsalltag nach sich ziehen kann. Konflikte ergeben sich etwa durch alte Muster, die sich in der Zusammenarbeit festgesetzt haben. Das können beispielsweise alte Machtstrukturen sein, die als Schattensysteme weiterbestehen. 
Führungskräfte müssen daher loslassen und ihren Mitarbeitenden vertrauen können. Diese müssen wiederum eine hohe Eigen­motivation mitbringen. Das kann zu hohem Druck führen und mitunter die Leute überfordern, warnen Fachleute. Wegen der hohen Komplexität lässt man die Reorganisation zu einem Holacracy-Modell am besten von externen Coaches begleiten. Übrigens gibt es die Idee der selbstorganisierenden Teams schon länger, sie wird in unterschiedlichen Formen angewandt. Unternehmen wie WL Gore, Morningstar, Semco oder Spotify wenden eigene Varianten an. (gsa)


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