Swisscom-Schweiz-Chef Urs Schaeppi im grossen Interview

Urs Schaeppi: Das Aufgabenfeld ist jetzt breiter. Vorher hatte ich nur die Geschäftskunden, nun alle Segmente.

Als Mitglied der Geschäftsleitung kümmerte mich die Gesamtsicht schon zuvor. Aber man merkt in meiner Position schon, wie sehr das Privat- und Berufsleben unserer Kunden immer mehr verschmilzt. Die Leute sind heute fünf Minuten Privatkunde und 55 Minuten Businesskunde – und umgekehrt. ¨

Mein Job beinhaltet viele Aufgaben. Dazu gehören, die Innovationskraft zu sichern, das Unternehmen auf die Kunden auszurichten und natürlich auch die Effizienz zu steigern. Die Zusammenarbeit zwischen den Geschäftsbereichen fördern und Synergien herausarbeiten, kann Kosten sparen. Und diese Entwicklung sorgt auch für ein neues Kundenerlebnis. Die Telko-Branche ist zudem so dynamisch, dass es immer wieder interner Anpassungen bedarf, damit der Kunde von einem optimalen Service profitiert. Nehmen wir beispielsweise die Smartphones, bei denen der Endkunde genau sieht, wie schnell sich die Welt verändert. Für den Dienstanbieter zieht das einen ganzen Rattenschwanz an Veränderungen nach sich.

Ich habe noch nie ein Unternehmen gesehen, das sich so schnell verändert wie Swisscom. Wenn man jedes Jahr praktisch eine Verdoppelung des Datenvolumens hat, kann man sich ja vorstellen, welche Ansprüche dies an die Netze stellt.

Es stimmt, wir sind heute deutlich breiter aufgestellt, wachsen beispielsweise im TV-Bereich gerade am stärksten. Aber der Markt realisiert schon, dass wir nicht mehr nur Daten und Telefonie anbieten. Viel grösser ist darum die Herausforderung im Unternehmen selbst. Denn die Produkte zu machen ist eins, die Vermarktung und der Kundenservice ist etwas ganz anderes und sieht je nach Geschäftsbereich unterschiedlich aus. So stellt der Verkauf einer SIM ganz andere Anforderungen als beispielsweise UCC as a Service.

Man muss unterteilen: Sehr viele Privatkunden nutzen bereits die Cloud, in Form einer App. Die Privaten kümmern sich entsprechend wenig um mögliche Problematiken mit der Cloud, sie nutzen einfach die Dienste. Aber wenn nun so etwas wie gerade in Amerika mit der NSA geschieht, sensibilisiert das den Kunden. Er wird einen Entwicklungsprozess machen und tendenziell reifer werden im Umgang mit Daten.

Im Geschäftskundenmarkt gibt es nach wie vor Vorbehalte gegenüber der Cloud. Ich sehe aber, dass sich viele heute ernsthaft um das Thema kümmern. Und man kann die Cloud so sicher wie on premise machen, wenn man einen soliden Provider hat. Dass wir alle Daten in der Schweiz speichern, ist darum auch unser USP.  Aber die Unternehmen sollten sich gut überlegen, welche Services sie in private und welche in public Clouds geben wollen. Und welche nach wie vor on premise sein müssen. Um diesen Bedürfnissen nachzukommen gibt es vermehrt Hybrid-Modelle.

Stimmt, aber das war ein anderes Betriebsmodell. Sie haben ganz andere Skalierungseffekte dank der Cloud, wodurch Investitions- und Betriebskosten eingespart bzw. die Kosten variabilisiert werden können.

Doch, Cloud-Lösungen sind günstiger. Es kommt einfach darauf an, wie man rechnet. Aber wenn die Cloud-Lösung richtig eingesetzt wird, ist sie billiger.

Wir verlagern mehr und mehr Dienste in die Cloud. Gleichzeitig werden wir künftig eine geringere Anzahl unterschiedlicher Cloud-Plattformen haben. Damit werden wir effizienter in der Produktion unserer Angebote. Wir werden jedoch auch in Zukunft nicht nur eine Cloud-Plattform haben, sondern mehrere. Den TV-Service in der Cloud zu produzieren, benötigt andere Voraussetzungen als ein B2B-Service mit viel Redundanz.

Damit meinte er, dass wir eine grössere Zahl unserer Angebote in der Cloud produzieren wollen. Bislang sind unsere Dienste für die Kunden oftmals an unterschiedlichen Orten. Das soll konsolidiert werden, um effizienter und sicherer zu werden.

Zur Person

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Unser Kerngeschäft ist und bleibt das Zugangs- und Übertragungsgeschäft. Wir ermöglichen den Kunden, dass sie weltweit ein «Always-on-Gefühl» haben können. Da investieren wir substantiell, dieses Jahr alleine 1,75 Milliarden in unsere IT und vor allem in unsere Netze, beispielsweise in LTE.  Das rechnet sich aber auch, denn leistungsfähigere Netze ermöglichen neue Anwendungen und stärken damit die Penetration mit SIM-Karten.

Ja. Ich gehe davon aus, dass wir mittelfristig 200 Millionen Gegenstände haben, die miteinander kommunizieren. Aus diesem Grund haben wir eine spezialisierte Abteilung «Machine to Machine». Das Geschäft läuft übrigens gut.

Wir haben im letzten Quartal keine Verluste gemacht! Betriebsergebnis und Reingewinn sind positiv. Der Umsatz ist leicht retour gegangen. Denn wir hatten im ersten Quartal weniger Arbeitstage als im Vorjahr – 2012 war ein Schaltjahr und Ostern lag erst im zweiten Quartal. Ein Arbeitstag weniger bedeutet jedoch in unserem Geschäft weniger Umsatz.

Wir haben natürlich auch Geschäfte, die substantiellen Preiserosionen unterworfen sind wie beispielsweise Roaming. Das geht auf die Marge. Glücklicherweise haben wir auch Bereiche wie das  TV- oder das Breitbandgeschäft, die wachsen. Oder einiges im B2B-Bereich. Das führt dazu, dass wir einen mehr oder weniger stabilen Umsatz haben.

Zum Teil ist das sicherlich richtig. Wir bieten mit diesen Produkten substantiell mehr Leistung für gleiche Preise was zu Margendruck führt. Aber in einer «always-on-Gesellschaft» will der Kunde ein Tarifmodell, mit dem er eben always on sein kann. Sonst benutzt er den Dienst einfach nicht. Das sieht man gut beim Thema Roaming. Das erste was ein Nutzer früher im Ausland gemacht hat war, die Datenkommunikation abzustellen, weil er Angst vor dem Rechnungs-Schock hatte. Darum haben wir ein Tarifmodell eingeführt, mit dem Kunden im Ausland Sicherheit haben.

Wir haben mit Infinity auch eine neue Logik eingeführt: du kannst so viele Daten brauchen wie du willst, wir unterscheiden nur nach Geschwindigkeit. Der Kunde steigt oft mit einem Abo mit tieferer Geschwindigkeit ein. Aber irgendwann will er mehr, was einen Trend zu höherwertigeren Abos nach sich zieht.

Das ist ihre Aussage.

Der  Wettbewerb spielt hochgradig. Sunrise und Orange haben mit neuen Tarifmodellen reagiert, im Breitbandgeschäft haben wir einen grossen Wettbewerb, beispielsweise mit den städtischen Energiewerken. Aber klar, wir haben ein gutes Angebot und wollen besser sein als die Konkurrenz.

Genau, das ist aber auch unsere Strategie, die speziell der Schweiz angepasst ist. Wer sich in London bewegt, ist immer in der Stadt, hier ist man jedoch immer schnell auf dem Land. Darum ist das Thema Abdeckung bei uns zentral, dafür ist der Kunde auch gewillt, mehr zu bezahlen.

Das hätte  ich als T-Systems-Mitarbeiter vielleicht auch gesagt. Aber wir haben eine klare Strategie: «follow the customer». In der Schweiz gibt es viele international tätige Kunden und wir sind absolut wettbewerbsfähig, denen hochwertige Lösungen zu bieten. Wir haben Partnerschaften mit Verizon und Vodafone und grosse Kunden wie die Credit Suisse, die ihr globales Geschäft mit uns machen. Ich kann mich nicht erinnern, in der letzten Zeit viele Deals verloren zu haben.

Nein. Man darf die Konkurrenz nie unterschätzen und in gewissen Segmenten wie der IT sind sie stark. Aber ich würde nicht so weit gehen und sagen, T-Systems sei derjenige Konkurrent, der den Markt aufrolle. Allerdings herrscht generell ein breiterer Wettbewerb als früher. Wir haben KMU, Internetfirmen wie WhatsApp oder grosse IT-Unternehmen. Alles Konkurrenten. Früher gab es Sunrise, Orange und Cablecom.

Im Privatkundenbereich ist das Thema TV wichtig. Da geht es nicht mehr nur um Sender, der Fernseher wird interaktiv. Es gibt eine Vernetzung mit dem Internet, zudem auch Recording und Replay-TV. Die meisten Kunden schauen bereits zeitversetztes Fernsehen. Dazu kann man eine Vielzahl von Entertainment-Funktionalitäten reinbringen, die das Geschäft wachsen lassen.

Im B2B ist Wachstum primär in den IP-basierten Diensten zu finden: UCC oder auch Videokonferenzen. Und natürlich in der Security. Das ist ein riesen Thema, denn in einer vernetzten Welt braucht es tiefgehende Sicherheitskonzepte. Man muss sich gut überlegen, wo man strategisch hingeht.

Das Problem oder das Schöne ist: wir finden immer genügend Felder. Aber man muss fokussiert bleiben, wir müssen die richtigen Themen rausnehmen und dort eine gute Marktstellung haben. Grosses Thema heute ist die Mobilität von Geschäftsprozessen. Da lagert noch ein riesiges Potential.

Wir bieten die volle Produktpalette. Alle UCC-Lösungen unterstützen den Trend zu «work anywhere». Dann haben wir Mobile Device M-Angebote. Die Mobile Arbeitswelt ist eines unser Kerngeschäfte im B2B-Bereich.

Unsere Strategie ist es, eigene Produkte selber zu testen. Wir sind der grösste Kunde von UCC gewesen und wohl einer der ersten, der auf PBX verzichtet hat. Wenn das Unternehmen Leute will, die innovative Produkte entwickeln, müssen diese auch angewendet werden können.

Ob BYOD oder nicht ist immer ein Unternehmensentscheid. Man muss aber sehen, dass der Druck auf den CIO von Seiten Nutzer extrem steigt. Und die User wollen ihre eigenen Geräte am Arbeitsplatz brauchen.

In dem Bereich schon. Denn  wer moderne Arbeitsplätze bietet, ist für gut qualifizierte junge Leute interessant.

Wir haben kein Probleme, Talente zu erhalten. Schliesslich sind wir ein sehr attraktiver Arbeitsgeber mit hochspannenden Aufgabenfeldern. Gemäss Universum Studie sind wir z.B. im Bereich IT auf Platz vier der begehrtesten Arbeitgeber.

Nein. Gute Leute hat man aber nie genug und in einigen Bereichen ist der Arbeitsmarkt in der Tat sehr ausgetrocknet. Und besonders die Schweiz lebt von Ingenieuren und Technikern, nicht nur von Humanwissenschaftlern. Auch aus diesem Grund sind wir interessiert daran, unsere technischen Berufe zu fördern.  

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