Wenn das Management die Digitalisierung bremst

 Keine Erfahrung mit Tech

Keine Erfahrung mit Tech

Und das scheint eben nicht immer der Fall zu sein. Nicht zuletzt spielt auch die fehlende oder unzureichende Erfahrung mit den innovativen Technologien eine Rolle, auch wenn solche Buzzwords wie IoT oder KI nicht zu überhören sind. «Obwohl unsere Recherchen oder zumindest die Befragungsergebnisse ergeben, dass das Fehlen von geeigneten Qualifikationen in den IIoT- und Analytics-Bereichen relativ weit unten auf der Liste der Hindernisse stehen», sagt LNS-Analyst Miklovic, «glauben wir dennoch, dass der Mangel an diesen Qualifikationen in der Tat das Hauptpro­blem ist.» Tom Fowler pflichtet dem bei: «Manche Vorstände haben nie eine persönliche Erfahrung mit den disruptiven Technologien gemacht. Das Unbekannte macht Angst, und das, was Angst macht, wird kurzerhand abgelehnt.»

Aufklärung tut not

Deshalb müssen die digitalen Themen dem Vorstand nähergebracht werden. Nach Ansicht von Didier Bonnet von Capgemini ist die Aufklärung des Vorstands die Voraussetzung schlechthin. Dan Miklovic erklärt auch, warum: «In manchen Fällen stellen die Vorstände unangemessen hohe Erwartungen daran, wie gross die Vorteile sein werden, wie schnell die Vorteile realisiert werden können oder was die digitale Transformation für eine bestimmte Industrie in Wirklichkeit bedeutet.» Für Alexander Wink ist Aufklärung das falsche Wort: «Ich kenne heute keine Vorstände oder Geschäftsführungen, die sich nicht mit der Digitalisierungsfrage beschäftigen. Dementsprechend müssen sie nicht darüber aufgeklärt werden», sagt der Experte von Korn Ferry. Gleichzeitig räumt er allerdings ein, dass es gerade aufgrund der enorm hohen Veränderungsgeschwindigkeit wichtig sei, «inhaltlich stets am Ball zu bleiben». Unabhängig von der Begrifflichkeit sind die Experten einig, dass die Vorstände sich mit den Themen der digitalen Transformation kontinuierlich beschäftigen sollten. Für Dan Miklovic ist der Ausbau der digitalen Affinität auch deshalb wichtig, weil es viel einfacher sei, einem Vorstand den ROI von innovativen digitalen Projekten zu verdeutlichen, der mit der digitalen Transformation besser vertraut ist. Jörg Kasten zufolge, Managing Partner und Vorstandsvorsitzender des internationalen Personalberatungsunternehmens Boyden Deutschland, gehe es bei der Aufklärung des Vorstands nicht darum, tief in Umsetzungsstrategien einzusteigen, vielmehr müsse gezeigt werden: Das ist das Pro­blem, das kann bald zum Pro­blem werden, das macht die Konkurrenz oder der Markt und das sind die Lösungsvorschläge. Die Darlegung der Faktenlage, das Herunterbrechen der angedachten Massnahmen und eine möglichst realitätsnahe Analyse der Auswirkungen – eben alles, was zu der Aufklärung und Vereinfachung der Sachlage führt –, ist seines Erachtens der beste Weg. «Man muss zeigen, dass bei solchen Projekten neu gedacht und ausgetretene Pfade auch mal verlassen werden müssen», so der Boyden-Experte weiter. Neben der Notwendigkeit der Aufklärung unterstreichen einige Experten auch die Bedeutung der technischen Affinität des Vorstands. «Die Rückendeckung aus dem Vorstand ist essenziell und eine technische Affinität ist hier sehr förderlich – insbesondere auch, um die Digitalisierung dem Kunden näherzubringen», erklärt Marius Grathwohl von MULTIVAC.
Tom Fowler präzisiert: «Die Vorstandsmitglieder tauschen sich aus und wenden sich häufig bei jeglichen Themen an einen Fachexperten aus den eigenen Reihen.» Laut Didier Bonnet ist es wichtig, Leute im Vorstand zu haben, die technisch versiert sind, oder – noch besser – die die digitale Transformation in einem anderen Unternehmen mitgestaltet haben. Nächste Seite: Unterstützung von aussen

Unterstützung von aussen

Wenn diese Voraussetzungen nicht oder nur bedingt erfüllt sind, dann kann die Einbeziehung von externen Experten den entscheidenden Impuls geben. «Nicht selten zählt der Prophet im eigenen Lande nicht», erklärt Alexander Buschek. Deshalb rät er den IT-Entscheidern, beispielsweise einen Workshop mit einem Beratungsunternehmen zu veranstalten, das einerseits über eine gute Reputation beim Vorstand verfügt und andererseits tatsächlich auch verstanden hat, was digitale Transformation bedeutet. Jörg Kasten stimmt dem zu: «Um den Anschluss nicht zu verlieren und aktuellste Erkenntnisse in Überlegungen des Vorstands einfliessen zu lassen, sollte man sich auf jeden Fall externe Experten und Berater mit ins Boot holen. Es ist für Entscheider in der Regel am besten nachzuvollziehen und glaubwürdiger, wenn ein solch fundamentaler Schritt wie ein Digitalprojekt von aussen präsentiert wird.» Auch Michael Piekarzewitz von Weidmüller ist davon überzeugt, dass die Digitalisierung gelebt werden muss: «Deshalb veranstalten wir intensive Schulungen, in denen wir internes Know-how mit externen Fachleuten anreichern. Diese Schulungen werden wir kontinuierlich ausbauen.»

Experimente wagen

Einige Experten weisen auf die Bedeutung von Proof-of-Concept-Projekten, Pilotprojekten oder sogenannten Minimum Viable Products (MVPs) hin. «Solche Projekte können dazu geeignet sein, die Vorstellungskraft beim Vorstand zu wecken», sagt Alexander Buschek. Dabei sollte ein MVP-Projekt seiner Meinung nach so gewählt werden, dass es sich um eine echte Innovation und nicht bloss um eine 10-prozentige Effizienzsteigerung handelt – «etwas ganz Neues, das nach fünfzehn Minuten anschliessendem Brainstorming mit dem Vorstand komplett neue Welten aufzeigt».
Tom Fowler zufolge verringern solche Projekte die Risikowahrnehmung und ausserdem hätten die Vorstände mehr Vertrauen in die Ergebnisse als in die Meinung des Managements. «Nichts sorgt für mehr Erfolg als Erfolg», bestätigt Dan Miklovic. «Kleine Projekte, die sozusagen auf eigene Faust oder nebenbei entstanden sind, können überdimensionale Ergebnisse liefern, die jeden Vorstand wachrütteln.» Deshalb empfiehlt der LNS-Experte, dem Vorstand zu präsentieren, was allein mit den vorhandenen Technologien geschafft werden kann, und so die unentschlossenen Vorstandsmitglieder für sich zu gewinnen.

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