«Unternehmen werden einen Mix an agilen Methoden nutzen»

Status quo in der Schweiz

CW: Wo stehen Schweizer Unternehmen bei der Adaption agiler Methoden, ausserhalb des Einzelvorhabens bei der Softwareentwicklung?
Röösli: Auf bereichsübergreifender oder gesamtorganisatorischer Ebene ist Holacracy seit einiger Zeit als regelbasierte Methode, d.h. mit vielen detaillierten, vorgegebenen Regeln, ein Ansatz, mit dem in Organisationen Erfahrungen gesammelt werden. Ebenso als gesamtorganisatorische Konzepte kommen Sociocracy 3.0 sowie Beyond Budgeting zum Zuge, welche methodisch in Form von Prinzipien gestaltet sind, also offener und weiter gefasst als ein regelbasiertes Design.  Wie schon erwähnt ist allerdings Agilität im Vergleich zu Einzelvorhaben in der IT auf bereichsübergreifender, gesamtorganisatorischer Stufe noch wesentlich geringer verbreitet. Der Anteil ist im einstelligen bis sehr tiefen zweistelligen Prozentbereich zu verorten, je nach Studie. Es ist wichtig zu betonen, dass die Lösungen für die Unternehmen individuell designt werden müssen, nicht alle in einem Hype angesagten Methoden sind auch die passenden für die individuell verschiedenen Ausgangslagen von Organisationen. Eine kritische Distanz zu teilweise gehypten «Heilslehren» ist im Sinne einer soliden Beurteilung zur Anpassung der Methoden an den konkreten Kontext einer Organisation zu befürworten.
CW: Inwieweit können Unternehmen von agilen Entwicklungsmethoden bei der Strategieentwicklung profitieren? Wo liegen die Vorteile?
Röösli: Zwei Merkmale sind typisch für Strategieprozesse. Erstens sind klassische Strategieentwicklungsprozesse in linear verlaufende Phasen unterteilt. Zweitens dauert der Prozess, je nachdem wie breit und tief eine Strategie entwickelt wird, mehrere Monate und oft über ein halbes Jahr. In diesen zwei Punkten kann agiles Denken einen Strategieprozess positiv befruchten. Zum einen, indem gezielt zugelassen wird, die verschiedenen Phasen in unterschiedlichen Durchgängen zu durchlaufen. Zum anderen treibt agiles Denken dazu, «vorwärts» zu machen und so letztlich die Machbarkeit durch frühes Testen zu prüfen.
CW: Wo liegen die Grenzen oder mögliche Gefahren?
Röösli: Entscheidungen zur Strategie sind von höchster Bedeutung für die Zukunftsfähigkeit einer Organisation. Nur aus Zeitspargründen auf vertiefte Überlegungen zum Leistungsangebot, den Interessensgruppen und der Erlösmechanik zu verzichten, dürfte nicht nachhaltig sein. Ebenso macht es nicht Sinn, leichtfertig strategische Entscheidungen über Bord zu werfen – oder eben vermeintlich «agil» zu handeln, nur weil der gewünschte Effekt noch nicht eingetreten ist. Also wie überall darf Agilität nicht zum Selbstzweck verkommen, es ist ein Mittel zum Zweck von zukunftsfähigen Organisationen.


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