11.01.2011, 06:00 Uhr

Coaching fürs mittlere Management

Heutige Karrieren im Middle Management verlaufen meistens nicht mehr so linear wie einst. Das bedingt eine seriöse Laufbahnbegleitung. Verbände wie die Schweizer Kader Organisation SKO bieten wertvolle Hilfestellungen an.
Der Autor ist Journalist und Texter in Winterthur. Der Beitrag ist ein Auszug aus dem SKO-Leader, dem Verbandsmagazin der Schweizer Kader Organisation. Eine ganze Karriere lang bei Sulzer, bei der guten alten SKA oder bei Brown Boveri in Baden – das war einmal. Kaderkarrieren verlaufen auch im mitt­leren Management längst nicht mehr so gleichmässig wie früher. Gerade der sogenannte Mittelbau in den Unternehmen ist oft von häufigen Fluktuationen geprägt, sprich bei Führungskräften sind häufigere Arbeitgeberwechsel zur Regel geworden. Nicht selten wechseln Kader während einer Karriere gleich mehrmals die Branche. «Es hat ein Paradigmenwechsel stattgefunden», bestätigt Philippe Hertig, Office Leader bei Egon Zehnder International in Zürich. «Führungsnachwuchs-kräfte fällen heutzutage mittelfristige statt langfristige Karriereentscheide. Sie sind primär an qualitativen statt an quantitativen Erfahrungen in mehreren verschiedenen Unternehmen interessiert. Zudem sind sie in Netzwerke eingebettet, die weit über die Unternehmensgrenzen hinausgehen.» Klar, dass dies auch eine höhere individuelle Flexibilität und Wechselwilligkeit mit sich bringt. Rolf Büttiker, FDP-Ständerat und Präsident der Schweizer Kader Organisation SKO, beobachtet dieselbe Entwicklung, wenn er die Karriere­verläufe vieler Mitglieder betrachtet. «Füh­rungsfunktionen hängen heute von sehr vielen Faktoren ab, die nichts mit der Firma und deren Produkten zu tun haben», sagt Büttiker im Interview mit dem SKO-Leader. Dem SKO als einzigem grossen branchenübergreifenden Kaderverband komme gerade dies entgegen. Nicht von ungefähr wächst der von Büttiker präsidierte Verband seit Jahren kontinuierlich.

Lebenslanges Lernen Die steigende Komplexität der Aufgaben fordert viele Berufstätige heraus wie nie. Klar, dass von Führungskräften besonders viel verlangt wird. Für Human-Resources-Spezialist Philippe Hertig sind denn auch die wichtigsten Kompetenzen, die Kader heute mitbringen müssen, die indi­viduelle Resultat-orientierung, Veränderungs­bereitschaft und multikulturelle Effektivität. Hertig: «Nur wer nachweislich langfristige Resultate präsentieren kann, kommt weiter. Und nur wer in einer globalisierten Geschäftswelt die diversen Kulturen kennt und deren Unterschiede für die Zielerreichung intelligent einbringen kann, wird erfolgreich sein.» Dass man sich dazu Input von aussen holen muss, ist inzwischen unbestritten. Permanente Weiterbildung ist heute unerlässlich, genauso wie die Lektüre von Fachmedien und Fachliteratur, die über das reine Branchenwissen hinausgeht. Dabei steht die Selbstverantwortung sicher im Vordergrund. «Die persönliche Weiterentwicklung und die Laufbahnplanung liegen in der Verantwortung jedes Einzelnen», betont Hertig. Während der Linienvorgesetzte, die Führung und die HR-Abteilung Expertisen und Unterstützung einzubringen haben, seien Kaderangehörige gut beraten, den eigenen Karriereverlauf selbst zu steuern. «Der beste Garant fürs Weiterkommen ist die überzeugende Erfüllung der gestellten Aufgaben sowie Offenheit gegenüber neuen Herausforderungen», so Hertig.

Jobverlust auch im Kader
Eine eher neuere Erscheinung ist, dass auch Kaderleute häufiger ihren Job verlieren. Betrachtet man die Art des Stellenabbaus während der letzten Wirtschaftskrisen etwas genauer, so fällt auf, dass vermehrt das Kader betroffen war. Zudem vernichtet die Globalisierung – und die damit einhergehenden Fusionen – unter dem Strich Führungsjobs. Hilfestellungen in Sachen Jobsuche sind bei Führungskräften zunehmend gefragt; nicht selten auch entsprechende rechtliche Unterstützung, etwa wenn es im Zusammenhang mit Kündigungen zu Konflikten mit dem Arbeitgeber kommt. Auch erzwungene Pausen aus gesundheit­lichen Gründen kommen heute häufiger vor als noch vor zehn, fünfzehn Jahren. Die letzte schweizerische Gesundheitsbefragung brachte es unmissverständlich zutage: In unserer stark vom Dienstleistungssektor geprägten Arbeitswelt sind psychische und nervliche Belastungen mittlerweile stärker verbreitet als physische Probleme bei der Arbeit. Mehr als ein Drittel berichtet laut der Befragung von belastenden Spannungen am Arbeitsplatz. Im schlimmsten Fall – häufig kombiniert mit chronischer Überbelastung – werden diese so erdrückend, dass es zum erzwungenen Time-out kommt. Kader sollten alles tun, um solch drastische Einschnitte zu vermeiden. Die viel zitierte gesunde Work-Life-Balance hat sich zu Recht zum allgegenwärtigen Thema auch in Weiterbildungsangeboten gemausert. Die SKO hat dazu aktuell eine Umfrage unter ihren Mitgliedern durchgeführt, die Ergebnisse finden Sie in der aktuellen Ausgabe des SKO-Leader.

Networking schon in guten Zeiten In allen Ratgebern, die den schnellen beruf­lichen Erfolg versprechen, wird auf die Wichtigkeit eines permanenten Networkings hingewiesen. Ganz normale Apéros werden heute – ganz erfolgsorientiert – «Networking Event» genannt. Doch worauf kommt es beim Networking eigentlich an? «Netzwerken ist vor allen Dingen ein zeitaufwendiges Engagement, ein Geben und nicht ein Nehmen. Man muss sich gut überlegen, welche Personen, Unternehmen, Vereine, Alumni, und Veranstaltungen effektiven Mehrwert bringen», rät Philippe Hertig von Egon Zehnder Interna­tional und warnt vor zu viel Präsenz: «Ein Hans-Dampf-in-allen-Gassen wird rasch als unse­riöser Partygänger verschrien.» Zum Unterhalt eines persönlichen Netzwerks gehört auch der ehrliche und regelmässige Kontakt mit ehemaligen Chefs, Mitarbeitenden, Geschäfts­kollegen, Kunden und Lieferanten.

Coaching und Laufbahnberatung Laufbahnbegleitung bedeutet, sich externes Know-how nutzbar zu machen. Coaching und Laufbahnberater erleben in jüngster Zeit Hochkonjunktur. Sei es bei jungen und unerfahrenen Führungskräften aber auch bei älteren Mitgliedern des Kaders, deren fachliche Ausbildung weitgehend abgeschlossen ist, die sich aber bei den überfachlichen Qualifikationen individuell weiterentwickeln möchten oder auch müssen. Erfolgreiches Coaching ist letztlich ein Selbstreflexionsprozess, den die Führungskraft durchläuft und der sich an einem selbst definierten Ziel orientiert. Vor allzu hohen Erwartungen warnt Philippe Hertig: «Der beste Führungscoach ist das unmittelbare und offene Feedbackgespräch. Das regelmässige Feedback von Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitenden ist immer noch das beste Mittel, um sich persönlich weiterzuentwickeln.»


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