04.01.2013, 11:45 Uhr

Der CIO - Spezialist ohne Befugnis

Der CIO geniesst in der Geschäftsleitung hohes Ansehen und Vertrauen. Trotzdem darf er nach wie vor wenig mitreden und in Sachen IT praktisch gar nichts entscheiden. Das schadet vor allem der Innovation.
Schweizer Firmenchefs setzen grosse Stücke auf ihre CIOs. Allerdings nur so lange, wie diese kein Mitspracherecht oder gar einen Sitz in der Geschäftsleitung fordern. Dann ist ganz schnell das Ende der Fahnenstange erreicht und der IT-Chef wird wieder auf seinen eigentlichen Platz als Dienstleister des Business verwiesen. Denn Innovation kommt aus der Chef-Etage und keinesfalls aus der IT-Abteilung, so das Ergebnis einer aktuellen Computerworld-Umfrage unter Schweizer CEOs und CFOs. Dabei ist der Respekt für die Informationstechnologie und deren Innovationskraft seitens des Managements für die schlagkräftige Zusammenarbeit von Business und IT besonders wichtig. Zumindest ihrer Selbsteinschätzung nach, fühlt sich die Führungsetage durchaus IT-fit, wie unsere Umfrage ergab: 39 Prozent der rund 170 teilnehmenden Top-Mana­ger grös­serer Schweizer Unternehmen gaben an, über vertiefte IT-Kenntnisse zu verfügen. Weitere 23 Prozent bescheinigten sich selbst einen guten Marktüberblick. Aber sehen das die CIOs in den Unternehmen auch so? Frühere Umfragen (z.B. Computerworld Swiss IT 2011 und 2012) hatten ergeben, dass die IT-Leiter dieser Einschätzung ganz und gar nicht zustimmen und hinsichtlich der IT-Kompetenz des Managements grosses Verbesserungspotenzial sehen. In die gleiche Kerbe schlägt auch eine Studie unter 800 Unternehmens- und IT-Chefs in acht Ländern: 80 Prozent der befragten CIOs und IT-Verantwortlichen sind demnach der Meinung, ihrer Führungsetage mangele es an digitalem Verständnis (Why IT Needs to Lead Now, Vanson Bourne/CA Technologies). Die Konsequenz: Die Unternehmen können nur langsam auf Marktentwicklungen reagieren und verpassen somit Chancen. Ausserdem führt der fehlende Fokus auf Innovationen dazu, dass strategische Ziele wie Umsatzsteigerung, Ausbau von Marktanteilen, Verkürzung von Markteinführungs-zeiten oder Erhöhung der Kundenzufriedenheit nicht erreicht werden. Laut CA-Umfrage ist das Verhältnis zwischen CEO und CIO alles andere als entspannt: 34 Prozent der Firmenchefs gaben an, ihre Beziehung zur IT sei konkurrenzbetont, misstrauisch und eher distanziert. 31 Prozent der IT-Chefs teilen diese Meinung. 
Der IT wird vom Management nur wenig Innovationskraft zugeschrieben. «Die IT-Ressourcen werden grösstenteils dafür eingesetzt, den Laden am Laufen zu halten», kommentiert Andi Mann, Vice President Strategic Solutions bei CA Technologies, die Studienergebnisse. Die IT müsse jedoch entscheiden, wie unternehmenswichtige Projekte schneller und effizienter gestaltet werden können und sich Ineffizienzen beseitigen lassen. Dafür müsste die Chefetage jedoch zuerst einmal das Potenzial neuer Technologien für das Business nachvollziehen können. Dazu ist die Unternehmensführung aber oft nicht in der Lage, wie eine weitere CA-Studie einmal mehr bestätigt (The Future Role of the CIO: Digital Literacy). Diese «Digital Illiteracy» auf Führungsebene vermindert die Reaktionsfähigkeit am Markt.
Neue Studie: Swiss IT 2013
Sagen Sie uns Ihre Meinung: Computerworld führt in regelmässigen Abständen Studien zur ak­tuellen Lage der Schweizer IT-Branche durch. Zurzeit befragen wir gemeinsam mit den Marktforschern von IDC für unsere grosse jährliche Studie «Swiss IT» die CIOs und IT-Verantwortlichen Schweizer Unternehmen, was sie aktuell bewegt und vor welchen Herausforderungen sie im kommenden Jahr stehen. Als Teilnehmer erhalten Sie die Ausgabe mit den ausführlich kommentierten Ergebnissen kostenlos. Zur Online-Umfrage Auf der nächsten Seite: Vertrauen ja, Mitbestimmung nein.

Vertrauen ja, Mitbestimmung nein

Wie wichtig und unabdingbar es ist, dass CEOs in Sachen IT den Durchblick haben, zeigen auch die Ergebnisse unserer Schweizer Umfrage: 52 Prozent der von Computerworld befragten Firmen- und Finanzchefs zeichnen neben ihrer Kernaufgabe auch für die IT in ihrem Unternehmen verantwortlich, satte 80 Prozent entscheiden in letzter Ins­tanz über IT-Budget und IT-Projekte. Über die IT-Projekte wird dabei nicht nur finanziell, sondern auch technologisch entschieden. Im Widerspruch dazu steht, dass eine runde Zweidrittelmehrheit der Chefs nur 1 bis 10 Prozent ihrer Arbeitszeit für die IT im Unternehmen aufwendet. Erschwerend kommt hinzu, dass die Unternehmensleitung ihren CIO mehrheitlich auch heute noch nicht in strategische Entscheidungen einbezieht.
Was IT-Budget und IT-Projekte betrifft, haben CIOs überhaupt nichts zu melden: Nur in 7 Prozent der befragten Unternehmen darf der CIO gleichberechtigt mit dem CFO bezüglich Budget und Projekte mitentscheiden, bei 8 Prozent entscheidet eine Gruppe aus IT- und Business-Vertretern über IT-Vorhaben. Nur lächerliche 2 Prozent gewähren ihrem CIO im Rahmen eines gesetzten Budgets eigenständige Entscheidungsgewalt über IT-Investitionen. Dabei ist das Vertrauen, das CEOs und CFOs in ihre IT-Chefs setzen, durchaus hoch: Über die Hälfte (53%) haben eine gute, 31 Prozent sogar eine sehr gute Meinung von ihrem CIO. Runde 50 Prozent vertrauen zudem dem Know-how des CIOs, wenn dieser finanzielle Mittel beantragt.
Auch an der organisatorischen und technologischen Flexibilität, auf veränderte Business-Prioritäten zu reagieren, zweifelt kaum ein Manager: 72 Prozent setzen hier hohes Vertrauen in ihre IT. Zudem sind knapp 40 Prozent sicher, dass die IT nicht nur für Effizienz sorgen und ein techno­logisches Problem lösen, sondern auch strategische Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen erzielen muss. Dieser Faktor wird sogar als noch wichtiger eingestuft als der
Faktor Kostensenkung.

Nichts zu melden

Trotz all dieser positiven Bewertungen soll sich der CIO letztlich aber doch auf seine Kernkompetenzen wie Sicherstellung des IT-Betriebs, Optimierung der IT-Infrastruktur und auf seine Funktion als Dienstleister des Business beschränken. Ein Widerspruch in sich. Obwohl Firmenchefs bei ihren IT-Verantwortlichen neben technischem Know-how heutzutage ausgeprägte Führungsqualitäten und tiefgreifende betriebswirtschaftliche Kenntnisse einfordern, mitreden soll er aber trotzdem nicht. Da wollen die Firmenchefs die Fäden allein in der Hand behalten. Also alles nur heisse Luft und leere Versprechen, um passende CIOs zu ködern, die dann aber nie eingehalten werden? 64 Prozent der CEOs und des Kaders beantworten die Frage, ob sie ihren CIO als Schlüsselspieler bei der Festlegung der Geschäftsstrategie sehen, nämlich klar mit einem Nein. Über die Hälfte beansprucht zudem die Rolle des Innovationstreibers im Unternehmen für sich allein.
Wie bereits erwähnt, findet die IT als Innovationstreiber quasi gar nicht statt. Ein böser Fehler, wie Professor Joe Peppard, Director des Information Systems Research Centre an der Cranfield School of Management im englischen Bedford, erklärt: «Der Wert der IT beruht nicht auf der Technologie an sich, sondern auf der Fähigkeit, Informationen zu managen und kreativ auszuschöpfen.» Peppard fordert die IT-Chefs auf, ihre Funktion für die Unternehmensstrategie stärker hervorzuheben. Denn viele CIOs sind heute durchaus dazu in der Lage, das digitale Verständnis auf Geschäftsleitungsebene zu verbessern und dafür zu sorgen, dass in Bezug auf IT strategischer gedacht und die Chance für das Unternehmenswachstum besser genutzt wird. Die Rolle des CIOs müsse sich daher zum «Broker von IT-Services» wandeln, so der Professor. CIOs sollten also nicht ausschliesslich reaktiv auf Business-Anforderungen handeln, sondern das Ruder der Innovation selbst stärker in die Hand nehmen. Auf der nächsten Seite: Mangelhafte Kommunikation und Fachkompetenz auf VR-Ebene

Kommunikation mangelhaft

Wie auch schon in früheren Umfragen von Computerworld zutage getreten, hapert es bei der Zusammenarbeit zwischen Geschäftsführung und IT-Abteilung am häufigsten an der Kommunikation. Auch in unserer aktuellen Umfrage wünschen sich die meisten CEOs und CFOs besser verständliche Präsentationen von Chancen, Risiken, Kosten und Nutzen eines IT-Projekts seitens der IT-Abteilung. Obwohl das Thema seit Jahren angesprochen wird, hat sich diesbezüglich offensichtlich nichts getan. Mangelnde Kommunikation zwischen den Beteiligten wird immer noch als eine der Hauptursachen für den Misserfolg von Projekten genannt. Nach den aktuellen Herausforderungen befragt, die der Geschäftsleitung derzeit im Zusammenhang mit der IT den Kopf zerbrechen, nennen die Manager neben technischen Herausforderungen unter anderem auch die Zusammenarbeit zwischen IT und Business. Selbstkritisch thematisiert werden aber auch zu hohe Anforderungen der Fachabteilungen und der Geschäftsleitung an die IT. Zumindest was das Scheitern von IT-Projekten betrifft, zeigen sich die Firmenchefs diesbezüglich einsichtig: Neben laufend neuen Anforderungen im Projekt (41%) wurde als zweite Hauptursache (40%) unklare Projektdefinition vonseiten des Business angegeben. Zudem wird die eigene Projektsteuerung durch das Management von 33 Prozent ebenfalls als mangelhaft eingeschätzt. Aber auch die Selbstüberschätzung der Ressourcen durch die IT-Abteilung wurden als Ursache identifiziert, sowie deren mangelhafte Projektkompetenz – womit der Schwarze Peter wieder der IT zugeschoben wäre.

Fachkompetenz auf VR-Ebene

Die dringende Notwendigkeit, auch Verwaltungsräte mit zumindest IT-affinen Mitgliedern zu besetzen, die mit der zunehmenden Digitalisierung der Wirtschaft Erfahrungen gesammelt haben, wurde in manchen Unternehmen jahrelang unterschätzt. Denn nicht nur das Verhältnis zwischen CEO und CIO in Sachen IT erweist sich als komp­liziert. Auch auf Vorstandsebene mangelt es oft an IT-Kompetenz – oder gar am Interesse und der Einsicht in die Notwendigkeit, sich diese zu erwerben. Reichte es vor ein paar Jahren noch, vor allem die operative Ebene mit entsprechenden Experten zu bestücken, wird heute der Ruf nach digitaler Expertise auch auf strategischer Ebene immer lauter. Die Suche nach «Digital Directors» erweist sich heute allerdings als eher schwierig. «Ein Grundproblem dabei ist, dass die meisten Unternehmen kein klares Anforderungsprofil definieren und die Bedeutung von digital für sich selbst noch nicht aus­reichend formuliert haben», sagt Claudia Schwers, Partnerin und IT-Expertin der Zürcher Niederlassung des Beratungsunternehmens Heidrick & Struggles. Die digitale Strategie eines Unternehmens muss also überprüft und es muss geklärt werden, wie sich die Unternehmensstrategie mittels Digitalisierung unterstützen lässt. Die Auswirkungen der Trends zu mehr E-Commerce und anderen Social-Networking-Anwendungen auf Unternehmensstrategie, Investitionen, Prozesse, Wettbewerb und Kundeninteraktionen sind immens. «Es ist die treuhänderische Verpflichtung des Verwaltungsrats sicherzustellen, dass diese Auswirkungen und Möglichkeiten strategisch auch auf höchster Aufsichtsebene erkannt und gemanaged werden, da das Thema Social Media Management und Digitalisierung für jedes Unternehmen von zunehmender Bedeutung sein wird», erklärt Schwers. Im Klartext: Verwaltungsräte müssen sich dringend Know-how auf diesen Gebieten aneignen – ignorieren funktioniert nicht mehr.
Zudem sollte ein Unternehmen gründlich darüber nachdenken, welche Person diese Aufgabe, etwa als Digital Director, im Verwaltungsrat künftig ausfüllen soll. «Es ist wichtig, das Segment innerhalb der digitalen Welt, aus dem der potenzielle Digital Director kommen soll, klar zu umreissen. Sowohl die erwarteten Fähigkeiten als auch Persönlichkeits- und Führungseigenschaften müssen eindeutig anhand der eigenen Unternehmensstrategie definiert werden», so die Beraterin. Denn nicht jeder Digital Director verfügt automatisch über jene operativen Kompetenzen, die das jeweilige Unternehmen gerade benötigt. Damit nicht eine grosse Anzahl möglicher Talente und Kompetenzen eruiert werden, die am Ende die effektiven Bedürfnisse des Unternehmens gar nicht abdecken, sollte sich der Verwaltungsrat bewusst sein, in welchem Bereich das digitale Know-how notwendig weiterentwickelt werden soll und wo Handlungsbedarf besteht. Auf der nächsten Seite: Raus aus der Komfortzone!

Raus aus der Komfortzone

CIOs wollen also nicht mehr nur als reiner Support-Dienstleister fungieren, sondern als Innovations- und Transformationspartner Mehrwert für ihr Unternehmen schaffen. CEOs hingegen versuchen oft, ihren CIO klein zu halten und ihm wenig Entscheidungsgewalt zu überlassen. Laut einer Ernst-&-Young-Studie (DNA of the CIO) sind nur 17 Prozent der IT-Verantwortlichen Mitglied des höchsten Führungsgremiums ihres Unternehmens. Nur einer von zehn CIOs schielt auf den CEO-Posten. Die Gefahr, dass ein CEO durch seinen CIO vom Thron gestossen wird, ist also relativ klein. Doch immer dem Management die Schuld in die Schuhe zu schieben, ist zu einfach. Denn die CIOs verkaufen sich unter Wert und richten sich häufig auf ihrem momentanen Posten ein. Oft fehlt ihnen auch eine Kar­rierestrategie oder generell die Motivation, etwas an ihrer Situation zu ändern. «Der CIO der Zukunft muss sich aus der Komfortzone eines auf Kostenminimierung ausgerichteten IT-Dienstleisters herauswagen, Beziehungen aufbauen, aktiver werden und sich mit Blick auf künftige Unternehmensentwicklungen besser positionieren», sagt Olaf Riedel von Ernst & Young. Arbeiten müssen die CIOs dabei besonders an ihrem Business-Know-how sowie an den Kommunikations- und Networking-Fähigkeiten. Wenn sich die CIOs nicht entscheidend weiterentwickeln, besteht die Gefahr, dass sie in der Unternehmenshierarchie weiter absteigen oder gar aufs Karriereabstellgleis geschoben werden. Besonders beim Networking ausserhalb des Unternehmens besteht grosser Nachholbedarf. Die meisten CIOs sind zu passiv, stellte Stefan Arn, CIO bei der UBS, in seinem Referat am CIO und IT-Manager Summit diesen November fest. CIOs sollten mit ihren Talenten im Team reden und aktiv aufs Business zugehen, auch wenn diese erst einmal nichts hören wollen: «Reden Sie über Business Cases, nicht über IT.» Arn weiss, wovon er spricht. An eben diesem Event wurde er als einer der vier Top-CIOs 2012 ausgezeichnet.
Neue Studie: Swiss IT 2013
Sagen Sie uns Ihre Meinung: Computerworld führt in regelmässigen Abständen Studien zur ak­tuellen Lage der Schweizer IT-Branche durch. Zurzeit befragen wir gemeinsam mit den Marktforschern von IDC für unsere grosse jährliche Studie «Swiss IT» die CIOs und IT-Verantwortlichen Schweizer Unternehmen, was sie aktuell bewegt und vor welchen Herausforderungen sie im kommenden Jahr stehen. Als Teilnehmer erhalten Sie die Ausgabe mit den ausführlich kommentierten Ergebnissen kostenlos. Weitere Informationen finden Sie hier www.computerworld.ch/swiss-it-2013


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