1,7 Millionen: der kürzere EBIT-Weg

Prozessmanagement gehört in vielen Industrieunternehmen zum Standardvokabular. Es gibt Prozesslandkarten, Werkzeuge und Rollen. Trotzdem bleibt oft unbeantwortet, was das konkret bringt. Besonders deutlich wird die Lücke in ERP-Transformationen. Dort entsteht in kurzer Zeit sehr viel Prozessarbeit, aber sie folgt der Projektlogik und nicht der Frage, welche Fähigkeiten dauerhaft entstehen sollen. Nach dem Go-Live veralten die Modelle, und die Verantwortlichkeiten verwässern.

Reifegrad statt Bauchgefühl

Am Anfang steht eine ehrliche Standortbestimmung. Die meisten Reifegradmodelle beschreiben sechs Gestaltungsfelder: strategische Ausrichtung, Governance, Methoden, IT, Menschen und Kultur. In der Praxis bleiben sie oft abstrakt. Wer Mitarbeitende bittet, «Governance» auf einer Skala von 1 bis 5 zu bewerten, bekommt Meinungen oder ein Bauchgefühl zurück und keine Diagnose. Besser funktioniert es, wenn jede Stufe mit beobachtbaren Praktiken hinterlegt ist, etwa mit einem Satz wie «Kennzahlen existieren, werden aber weder konsistent angewendet noch systematisch verfolgt». Geschäftsleitung, Prozessverantwortliche, IT und Mitarbeitende sehen dieselbe Organisation oft unterschiedlich. Bei einem Schweizer Industrieunternehmen kam eine solche Bewertung auf einen Reifegrad zwischen den Stufen 2 und 3 (wobei 1 den geringsten Reifegrad darstellt und 5 den höchsten). Prozessdokumentation, erste Rollen und Gremien waren vorhanden, aber nicht verankert. Die grössten Lücken lagen bei der datenbasierten Prozesssteuerung und bei der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit.

Spuren in den Systemen

Eine Reifegradbewertung zeigt Fähigkeiten. Über Geld sagt sie nichts. Diesen Teil liefern die Spuren, die Prozesse in den Systemen hinterlassen. Aus Auftrags-, Änderungs- und Belegdaten lässt sich rekonstruieren, wie oft Aufträge geändert oder Rechnungen gesperrt werden. In einem zweiten Projekt, einem Fertigungsunternehmen mit rund 100 Millionen Franken Jahresumsatz, haben wir zwei Jahre Bewegungsdaten aus dem ERP-System ausgewertet. Unter dem Strich standen rund 1,7 Millionen Franken vermeidbarer Aufwand pro Jahr, verteilt auf drei Muster. Das erste ist Nacharbeit: gut 15'000 vermeidbare Preisänderungen und rund 12'000 weitere Stammdatenänderungen. Das zweite sind Automatisierungslücken. Das dritte Muster sind Absagen und Sonderaufwände. Interessant wird die Zahl, sobald man sie in die Sprache der Geschäftsleitung übersetzt. Vermiedene Prozesskosten wirken nahezu vollständig auf den EBIT. Zusätzlicher Umsatz schlägt dagegen nur mit der Umsatzrendite durch. Bei angenommenen acht Prozent müsste derselbe Betrieb 15 bis 21 Millionen Franken zusätzlichen Umsatz erwirtschaften, um auf denselben Effekt zu kommen. Das wären rund 15 bis 20 Prozent Wachstum: Kapazitäten, Vertrieb, Working Capital. Für viele Industrieunternehmen ist die Prozessseite deshalb der kürzere Weg zum besseren Ergebnis (und nicht die nächste Wachstumsinitiative).

Wirkung gegen Aufwand

Eine Liste mit Potenzialen ist noch keine Roadmap. Weiter kommt man, wenn Wirkung und Initialaufwand nebeneinanderstehen. Die grössten Einzelposten lagen zwischen 30'000 und gut 200'000 Franken pro Jahr, der geschätzte Initialaufwand meist im niedrigen fünfstelligen Bereich. Einige Themen, etwa die Automatisierung der Positions- und Rechnungsanlage, brachten viel Wirkung bei wenig Aufwand. Solche schnellen Erfolge schaffen Vertrauen. Ehrlich bleiben sollte man dabei: Ein Teil der Potenziale war validiert, nur ein geringer Teil noch nicht.

Drei Horizonte. vier Stränge

Aus Reifegradlücken und Datenbefunden entsteht dann die Roadmap. Bewährt haben sich vier Entwicklungsstränge, gestaffelt über drei Zeithorizonte: Daten und Prozessleistung, Governance und Betriebsmodell, Methoden und Werkzeuge sowie Menschen und Kultur. In den ersten zwölf Monaten geht es um Fundamente: Kennzahlen und Dashboards für die Kernprozesse, Datenqualität, Entscheidungsgremien, klare Prozessverantwortung, Modellierungsstandards. Parallel laufen die schnellen Automatisierungsgewinne, die den Business Case tragen. Im zweiten Jahr werden die Fähigkeiten skaliert: formale Governance, standardisierte Prozessarchitektur, ein zentrales Prozessrepository, integrierte Analysewerkzeuge. Danach folgt die selektive Optimierung, vor allem bei Kultur und kontinuierlicher Verbesserung. Zwei Erfahrungen prägen dieses Vorgehen. Reifegrad ist kein Wettlauf zur Stufe 5. Im ersten Projekt zielten die Beteiligten zunächst fast überall auf das Maximum, erst die Diskussion über Abhängigkeiten, Ressourcen und Umsetzungskapazität führte zu einem realistischen Zielbild. Ausserdem lassen sich Fähigkeiten nicht in beliebiger Reihenfolge aufbauen. Ohne verlässliche Daten gibt es keine sinnvollen Kennzahlen und ohne Kennzahlen keine wirksamen Steuerungsroutinen.

Der eigentliche Hebel

Der grösste Hebel liegt selten im nächsten Werkzeug. In beiden Unternehmen fehlten die Prozessmanagement-Artefakte nicht, sie waren nur nicht mit Entscheidungen, Verantwortung und Zahlen verbunden. Wirksam wird Prozessmanagement erst, wenn drei Dinge zusammenkommen: eine nachvollziehbare Standortbestimmung, ein datenbasierter Nachweis des Potenzials und eine Reihenfolge, die zur Umsetzungskapazität passt. Die Reifegradbewertung ist kein einmaliges Gutachten, sondern der Start eines Regelkreises: messen, priorisieren, umsetzen, erneut messen. Wer ihn schliesst, kann nach zwölf Monaten mit Zahlen belegen, was besser geworden ist.