07.11.2016, 10:13 Uhr

Neu auf dem Chefsessel?

Führungswechsel bringen immer Veränderungen. Für Arbeitnehmer und den neuen Chef. Einige Ratschläge, um den Übergang zu erleichtern.
*  Der Artikel wurde ursprünglich auf weka.ch publiziert. Dr. Roland Förster ist Senior Consultant und Managing Partner der Managementberatung fgi Fischer Group International GmbH, die seit August 2012 auch in Zürich einen Sitz hat. Therese Schneider ist dipl. Betriebsökonomin und hat einen MAS in Ausbildungsmanagement. Führungswechsel bringen immer Veränderungen. Für beide Seiten. Denn häufig sind schwierige Ausgangssituationen anzutreffen mit vielen Beteiligten. Offene und unausgesprochene Erwartungen stehen oft in deutlichem Widerspruch zueinander. So sind zum Beispiel Seiteneinsteiger dem stillen Vorwurf aus der Organisation ausgesetzt, die Neubesetzung aus den eigenen Reihen nicht geschafft zu haben. Neben den harten Fakten kommt es im Führungswechsel viel mehr als gewöhnlich auf die weichen Erfolgsfaktoren an. Viele Führungswechsel scheitern an der Gestaltung der Schlüsselbeziehungen.  Typisch sind die verschiedenen Ausgangssituationen unter den Führungswechslern: Die Aufsteiger müssen sich „freischwimmen“ und positionieren, um als Führungskraft in der neuen Rolle anerkannt zu werden. Die Herausforderung der Seiteneinsteiger liegt darin, sich als Aussenseiter in eine neue Kultur zu integrieren und sich hier zu vernetzen. Die Aufgabe der Veränderer ist es, Widerstände abzubauen und andere zu einer aktiven Beteiligung zu motivieren. Durchstarter: Sie müssen Souveränität und Persönlichkeit entwickeln. Bieten Sie den neuen Chefs Unterstützung Der Aufsteiger aus den eigenen Reihen: Mitarbeiter sind ehemalige Kollegen. Die Situation:      Gegenseitige Schwächen sind bekannt     der Wechsel in die Führungsrolle gelingt nicht automatisch     Erwartungslandschaft ist widersprüchlich  Die typischen Fallen:      sich jetzt distanziert geben     ständig die Nähe zu Mitarbeitern betonen     wenig Fragen stellen, da ja alles bereits vertraut Der Seiteneinsteiger: Experte von aussen, von dem sich alle viel erhoffen. Die Situation:      keine Vernetzung im Unternehmen     kulturelle Regeln sind nicht bekannt     Auftrag ist mehrdeutig     Mitarbeiter und Kollegen sind heimliche oder enttäuschte Mitarbeiter  Die typischen Fallen:      Sacharbeit wird vor die Beziehungsarbeit gestellt     sich zu stark auf den Vorgesetzten verlassen     Unterschätzen der Bedeutung kultureller Unterschiede Der Veränderer: Hat Erfahrung und einen strategischen bedeutsamen Veränderungsauftrag.  Die Situation:      Erwartungsdruck ist hoch    Wechsler wird als Retter gehandelt oder extrem skeptisch betrachtet     Zeitdruck ist sehr hoch     Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter und Kollegen ist gering.  Die typischen Fallen:    den Erwartungsdruck unreflektiert übernehmen     in Konkurrenz gehen mit dem Vorgänger     das Bedürfnis der Mitarbeiter nach Stabilität und Sicherheit ignorieren Der Durchstarter: Steht noch am Anfang seiner Karriere. Man schreibt ihm viel Potential zu. Die Situation:      verfügt über hohes fachliches Know-how, aber geringe Führungs- und Berufserfahrung   trifft auf Vorurteile, Neid oder Bewunderung   unter den Kollegen befinden sich enttäuschte Mitbewerber     stellt hohe Erwartungen an sich selbst  Die typischen Fallen:      keine Schwächen oder Unsicherheiten zeigen     Effizienz und Perfektion über alles stellen     den Blick nur nach oben richten     Missachtung der Erfahrung langjähriger MitarbeiterPraxis-Seminar Lesen Sie auf der nächsten Seite: Die Herausforderungen der ersten 100 Tage erfolgreich meistern Die Herausforderungen der ersten 100 Tage erfolgreich meistern Führungswechsler müssen sich in den ersten 100 Tagen in ihrer neuen Position mit mehreren dieser Herausforderungen auseinandersetzen: Hohe Erwartungen Erwartungen werden als sofort zu erfüllende Aufgaben betrachtet oder aber - vor allem, wenn sie unausgesprochen bleiben - ignoriert. Wenn man sich jedoch bei einem Führungswechsel mit den gestellten Erwartungen auseinandersetzt, können dadurch genau die Energien freigesetzt werden, die nötig sind, um Dinge zu bewegen und Altbewährtes infrage zu stellen. Fehlende Schlüsselbeziehungen Schlüsselbeziehungen werden nicht emotional wahrgenommen. Es gilt, Arbeitsbeziehungen nicht nur rein sachlich als Bestandteil eines Organigramms zu verstehen, sondern zu tragfähigen, für die eigene Position nützlichen Kontakten auszubauen. Gelingt dies nicht, dann fehlen wichtige Netzwerke und die neue Führungskraft ist isoliert. Führungswechsler müssen akzeptieren, dass sie Beziehungskapital aufbauen müssen – trotz aller Herausforderungen auf der Sachebene. Machtumfang und Einflussmöglichkeiten der eigenen Position werden überschätzt, der Führungswechsler verhält sich dominant. Doch erst wenn er die neue Rolle glaubwürdig ausfüllt und Vertrauen schafft, entsteht die Art von Macht und Einfluss, die eine Führungskraft erfolgreich macht. Unklare oder widersprüchliche Aufträge Aufträge sind unklar oder gar widersprüchlich formuliert, die bzw. der „Neue“ wird in die falsche Richtung geschickt. Bei einem Führungswechsel stehen alle Führungswechsler vor der Aufgabe, für sich selbst einen Auftrag zu definieren und entsprechenden Rückhalt in der Organisation zu gewinnen. Schwierige Business-Situation Die Business-Situation ist schwierig und stellt den Führungswechsler vor grosse Herausforderungen. Die Führungskraft läuft Gefahr, neben der Bewältigung der unmittelbaren geschäftlichen Aufgaben die strategische Perspektive zu verlieren – anstatt die aktuelle Situation als Stellhebel für notwendige Veränderungen zu nutzen. Undurchschaubare interne Prozesse Politik und System des Unternehmens sind schwer durchschaubar. In den ersten 100 Tagen in der neuen Position hat die Führungskraft kaum die Zeit, die Zusammenhänge zu verstehen. Wenn es dem Führungswechsler jedoch gelingt, sich in das System zu integrieren, ist eine wichtige Grundlage für den persönlichen Erfolg geschaffen. Oft fehlt es der Führungskraft an Bewusstsein für die eigene Identität, Rolle und Verantwortung. Gerade in der Startphase ist es nur natürlich, wenn die Führungskraft die neue Rolle noch nicht vollständig für sich interpretiert hat. Doch erst wenn das geschehen ist, kann sie mit ihrer ganzen Persönlichkeit Wirkung und Überzeugungskraft entfalten.


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