Der Geschäftsleitungswechsel bei Georg Fischer zu CEO Andreas Müller im Jahr 2019 hat viel frischen Wind in den traditionsreichen Schaffhauser Industriekonzern gebracht. Das zeigt sich unter anderem darin, dass bei der Organisation der IT neue Wege eingeschlagen werden: Kümmerten sich die drei Divisionen bisher weitgehend autonom um die benötigten Informationstechnologien, soll dies nun primär eine komplett neue Konzern-IT zentral tun. Der mit der Umsetzung beauftragte CIO Uwe Kühne erklärt im Interview die Gründe für diesen Paradigmenwechsel und wie er vorgeht, damit auch die Divisionen das Zentralisierungsprojekt gut mittragen.

Uwe Kühne: Ich komme aus der Nähe von Singen (D), wo GF über viele Jahrzehnte einen Produktionsstandort unterhielt. Der Name GF ist dort jedem ein Begriff. Ursprünglich war ich in Richtung Softwareentwicklung unterwegs, fand dann aber ein interessantes Stellenangebot von GF, nahm es an, studierte berufsbegleitend Wirtschaftsinformatik und bin GF seither treu geblieben. Nun arbeite ich seit über 20 Jahren hier.

Kühne: Von 2017 bis 2020 war ich CIO der Division GF Casting Solutions. Dort waren die Neugestaltung der zentralen IT-Organisation, Mergers-&-Acquisitions-Projekte und die IT-seitige Unterstützung von Organisationsprojekten der Division die Hauptthemen. 2020 habe ich das Angebot zur Übernahme der neu geschaffenen CIO-Position im Konzern erhalten – und angenommen.

Kühne: Der Konzern hatte bis dahin eine überschaubare IT-Organisation. Jetzt sind wir dran, eine umfassende Konzern-IT aufzubauen, die unsere drei Divisionen mit einbezieht. Es handelt sich dabei nicht um eine Anpassung der bestehenden IT-Abteilung, sondern wir gestalten alles von Grund auf neu: Strukturen, Zuständigkeitsbereiche, Partner, Technologien und so weiter. Entsprechend konzentrieren wir uns derzeit auf die Kernbereiche IT-Transformation und die technologische Erneuerung unserer ERP-Landschaften und IT-Technologien.

Kühne: Sie bietet sehr viele Gestaltungsmöglichkeiten. Insbesondere wenn es darum geht, wie die Organisation und das zentrale IT Service-Portfolio aussehen sollen, um dem Unternehmen als Ganzes und den Divisionen einen wirklichen Mehrwert zu bieten. Das Besondere an der Aufgabe ist, dass wir – im Sinne eines Start-Up-Ansatzes – hochmotivierte Leute für diese Aufgabe bei GF gewinnen konnten, die viel Spass an der Mitgestaltung haben.

Kühne: Ja – an unserem Headquarter-Standort Schaffhausen haben wir im Laufe des Jahres das Ausbildungsprogramm überarbeitet und praxisnäher gestaltet. Wir möchten dem Ansatz des Start-Ups weiter folgen und den jungen Leuten, die ins Team passen, supermotiviert sind und sich darüber freuen, dass wir ihnen Verantwortungsübernahme, Lern- und Entfaltungsmöglichkeiten bieten, eine Chance geben. Entsprechend bilden wir aus mit dem Ziel, motivierte Leute auf Dauer bei GF zu halten. So müssen wir mittelfristig auf einem eh knappen Markt weniger nach externen Fachkräften suchen.

Kühne: Wir sind gut in den relevanten Boards vertreten. Dank den flachen Hierarchien bei GF haben wir guten Zugang zu den entsprechenden Entscheidern, um Dinge zügig adressieren und besprechen zu können. Einen Aufbau, wie wir ihn jetzt machen, plant man nicht von langer Hand: Es braucht oft schnelle Entscheidungen, und das funktioniert tadellos.

Kühne: Es gibt viele Faktoren. Einer davon ist sicher der Wirtschaftlichkeitsgedanke. Beispielsweise macht es keinen Sinn, wenn auf dem Personalmarkt drei Divisionen desselben Konzerns um dieselben raren Experten für neue Technologien oder Plattformen – beispielsweise im SAP-Umfeld – konkurrieren. Stellen wir solche jedoch für den gesamten Konzern bereit, können sich die Divisionen auf ihre Businesskompetenzen und -prozesse konzentrieren, und GF muss Architekten, Plattform- und Technologie­spezialisten nicht dreimal suchen. Ein weiterer wichtiger Faktor ist, dass wir auf veränderte Rahmenbedingungen reagieren müssen. Die Welt hat sich weiterentwickelt und ist komplexer geworden. Wir schaffen hierzu nun im Konzern erforderliche Kompetenzen für Themen wie beispielsweise Security, Service Management, Plattformbereitstellung oder Providersteuerung. Von diesen profitiert dann GF gesamthaft.

Kühne: Ja, absolut. Früher galt es, die IT möglichst effizient und kostenoptimiert zu betreiben. Heute steht das Dreieck aus Risiko, Wertschöpfung und Service Excellence im Vordergrund: Wir müssen schneller und globaler werden, vor allem auch aufgrund der ganzen rasanten wirtschaftlichen Veränderungen, die sich derzeit abspielen. Aber wir müssen auch Lösungen für eine sich verändernde flexiblere Arbeitsweise bieten.

Kühne: Wir arbeiten gezielt am Mindset einer gemeinsamen IT – hierfür braucht es kein neues Organigramm, sondern gemeinsame Ziele und Prinzipien. Da wir entsprechend nicht einfach einem Masterplan folgen, sondern die Transformation gemeinsam mit der gesamten IT angehen, haben die Beteiligten recht viel Freiheit, Dinge inhaltlich und den Anforderungen entsprechend mitzugestalten und zu entwickeln. Daher gibt es kaum Widerstand, die Vorteile dieser Lösung sind offensichtlich.

Kühne: Wir haben vor drei Jahren damit angefangen, wurden aber von Corona etwas ausgebremst. Durch die Neugestaltung der Konzern-IT ergab sich die Möglichkeit, internen Experten mit dem Wunsch, sich persönlich zu entwickeln, neue Chancen in der Konzern-IT zu bieten – und sie so bei GF zu halten. Wir haben zirka 40 Prozent interne Mover aus den Divisionen. Die anderen Positionen haben wir neu besetzt. Auch in den Divisionen gab es Veränderungen in der IT-Organisation. Wir hatten dabei immer das Glück, Menschen für die IT bei GF zu gewinnen, die über den Tellerrand hinausblicken und uns so zusätzlich unterstützen können. Wir haben globale Projekte erfolgreich abgeschlossen und weitere Transformationsprogramme initiiert – der Aufbau schreitet gut voran.

Kühne: Ein Grossteil der Infrastruktur von GF ist outgesourct. Aus dem Bauch heraus geschätzt beträgt die Outsourcing-Rate 80 Prozent. Das ganze Backend, das Data Center, die Cloud – auch die Microsoft Cloud –, unsere Netze, Workplace-Services, unser Security Operations Center, der Service Desk – das alles wird über Provider oder Partner erbracht respektive betrieben. Das Ziel der Schaffung einer neuen Konzern-IT ist nicht, künftig alles intern zu betreiben, sondern intern zu designen und zu steuern. Im Rahmen eines grossen Transformationsprogrammes wird auch die künftige ERP-Landschaft von Grund auf neugestaltet. Hierzu etablieren wir im Konzern ein Center of Excellence, das die gemeinsam genutzten Plattformen künftig zentral für alle Divisionen bereitstellen wird.

Kühne: Ja und nein – in der Produktion trifft man gerne Legacy-Systeme an, die sich nicht mit neuester Technologie, aus der Cloud oder hochstandardisiert betreiben lassen. Wir versuchen aber, die Durchdringung in der Produktion zu erhöhen, wobei es vor allem um das Thema Verfügbarkeit geht: dass Systeme stabil und verlässlich gestaltet sind und betrieben werden. Hierzu müssen wir für diese Umgebungen das jeweils passende Betriebs­modell aus Technologie und Expertise bereitstellen.

Kühne: Um die erforderliche globale Logistik kümmern sich bei uns erfahrene Provider. Die Standorte und Divisionen beziehen die benötigten Leistungen aus einem abgestimmten Service-Portfolio, und unsere Provider erbringen sie dann vor Ort. Bei Projekten ist das etwas anders – hier wird in Zusammenarbeit zwischen den jeweiligen IT-Organisationen und externen Experten die Lösung erarbeitet. Die daran anschliessende operative Leistungserbringung erfolgt dann wieder über die Provider selbst.

Kühne: Wir beziehen die primären Leistungen über T-Systems, Deutsche Telekom Global Business & Security, Microsoft und SAP und arbeiten mit den bekannten Technologielieferanten zusammen. Im Bereich der End-User-Services (Workplace, ServiceDesk, Backend) etablieren wir aktuell DXC Technology als neuen Partner.

Kühne: Wir haben mehrere globale Anbieter verglichen. DXC Technology hat uns mit der Kombination aus globaler Präsenz, dem Workplace-Konzept basierend auf der Microsoft-Cloud und dem integrativen Prozessansatz überzeugt.

Kühne: Wir haben seit 2020 bereits einige Technologie- beziehungsweise Dienstleisterwechsel umgesetzt – beispielsweise im Netzwerkumfeld. Unser momentaner Fokus liegt auf den künftig durch DXC bereitgestellten End-User-Services.

Kühne: Neben dem erwähnten Wechsel unserer End-User-Services ist das «TranS/4mation»-Programm für die Umstellung unserer ERP-Landschaft auf SAP S/4Hana das wichtigste Thema der Konzern-IT. Es ist uns hierbei besonders wichtig, diese Umstellung nicht als IT-Projekt zu betrachten. Weit mehr als ein reines IT-System-Upgrade ist es eine einmalige Gelegenheit, um unsere Geschäftsprozesse kritisch zu überprüfen, unsere bei GF etablierten Standards zu nützen und diese durch geeignete Best Practices zu ergänzen. Es ist ein Organisationsprojekt mit enormer Tragweite für GF.

Kühne: Wie schon erwähnt, ist «One IT» eher ein Mindset-Thema – und hier ziehen alle gut mit. Wir setzen die Transformation nicht gegen die Divisionen um, sondern wir werden im Gegenteil aus den Divisionen – auch über die IT hinaus – sehr gut unterstützt. Natürlich gibt es die Fragen, wie die künftige IT-Struktur aussehen soll, wie sie organisiert wird und wer am Ende was macht. Aber auch hier entsteht ein Betriebsmodell, das für den gesamten Konzern Vorteile bringt.

Kühne: Die Welt ist in den letzten zwei Jahren, was das Reisen angeht, ein Stück weit grösser geworden. Seit Corona waren wir kein einziges Mal in China oder den USA. Früher haben wir mehr vor Ort mit den Kollegen zusammengearbeitet. Heute geht fast alles über «Teams». Wir halten über regelmässige Calls den Kontakt aufrecht und setzen alles daran, dass alle Mitarbeitenden der IT über die relevanten Informationen verfügen und wissen, wo wir insgesamt mit der IT hinmöchten. Nur so können sie auch unterstützen, in eine gemeinsame Richtung arbeiten und ein Teil des Ganzen sein. Wenn wir unsere gesteckten Ziele erreicht haben und noch alle Mitarbeitenden an Bord sind – dann haben wir einen guten Job gemacht.

Kühne: Auf der einen Seite hat das einiges erleichtert, etwa bezüglich des Zeitaufwands fürs Reisen. Es hat aber das Leben auch teilweise erschwert: Man sieht sich seltener und nimmt sich weniger Zeit für Präsenztermine. Ein «Teams»-Call geht schliesslich viel schneller als ein physisches Treffen. Ich habe den Eindruck, dass das Arbeitsleben für viele durch die gestiegene Zahl an Telefonaten und Videokonferenzen stressiger und belastender geworden ist. Gerade im Projekt­geschäft sitzen viele Leute stundenlang in Meetings vor der Kamera. Das kostet Energie und Konzentration.

Kühne: Stark cloudbasiert. Wir tun sehr viel auf Microsoft Teams und haben unsere Systeme auf «anytime-anywhere» ausgerichtet beziehungsweise sind wir dabei, sie entsprechend neu zu designen. Dies aber nicht nur wegen New Work, sondern weil die Welt insgesamt daten- und cloud-lastiger geworden ist. Derzeit modernisieren wir unsere End-User-Services; unser Ziel ist es, die Bereitstellung von IT-Leistungen global flexibler zu gestalten – anytime und anywhere eben. Dies entspricht auch der geänderten Arbeitsweise, wie wir sie überall im Konzern sehen und erleben können.

Kühne: Genau. Und GF fördert dies auch entsprechend und schafft zu diesem Zweck umfassend Open-Space-Bereiche – gerade jetzt wird der Konzernhauptsitz in Schaffhausen grundlegend modernisiert. So bringen wir die Mitarbeitenden näher zusammen und fördern gleichzeitig neue Arbeitsweisen wie Coworking. Wir schaffen auch gerade das erste permanente hybride Team aus Fachbereich und IT, um Abstimmungsaufwände zu reduzieren und Schnittstellen abzubauen. Unser Ziel ist es, schneller und effizienter zu werden und im Team Neues zu erarbeiten.

Kühne: Weder noch, aber sicherlich macht es uns agiler: Früher sagte man, dass die IT die Sprache des Business sprechen muss. Heute gibt es Leute, die sagen, das Business muss die Sprache der IT sprechen. Ich persönlich meine, dass die Sprache generell immer digitaler wird. Man spricht inzwischen weniger von Informationstechnologie, eher von Business-Technologie: Das Business wird digitaler und nimmt Verantwortung in Systemen wahr. Verständnisprobleme zwischen Business und IT werden weniger.

Kühne: Mittlerweile haben viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Laptops. Es gibt zwar nach wie vor noch feste Arbeitsplätze für Personen, die täglich am selben Ort tätig sind, um gewisse Abläufe sicherzustellen. Die Laptop-Abdeckung beträgt aber bald 80 Prozent. Genauso wie die genannten Open-Space-Bereiche ermöglicht das eine zusätzliche Flexibilität bei der Zusammenarbeit. Laptops werden von den Mitarbeitenden auch oft gewünscht.

Kühne: Es laufen verschiedene Initiativen, um einerseits den Einbezug unserer Mitarbeitenden in der Produktion in digitale Prozesse zu optimieren – andererseits müssen wir auch sicherstellen, dass Informationen zu GF selbst in die Produktion gelangen. GF hat Anfang Dezember mit einer neuen Dialogplattform das alte Intranet abgelöst. Eines der primären Ziele der neuen Plattform ist die Erreichbarkeit aller Mitarbeitenden weltweit – eben auch in der Produktion oder Logistik.

Kühne: Daten waren und sind für GF von zentraler Bedeutung: Was das Produkt von der Idee bis zum Kunden begleitet, sind die mit ihm zusammenhängenden Daten. Mehr und mehr Bereiche entwickeln Interesse an der Nutzung dieser Daten – sei es, um aus ihnen zu lernen, oder um auf ihrer Basis Abläufe zu digitalisieren und damit zu beschleunigen. Gleichzeitig sind die Anforderungen an Datensicherheit und Datenschutz – auch unter Gesichtspunkten nationaler Gesetzgebung – zu erfüllen. Entsprechend bekommen Themen wie Master Data Management, Datenintegration oder Enterprise Architecture Management ein ganz anderes Gewicht.

Kühne: Wir sind dabei, Prozesse, bei denen wir uns einen Mehrwert aus der Nutzung vorhandener Daten versprechen, entsprechend zu gestalten, zu optimieren und weiter zu digitalisieren. Hier laufen verschiedene Projekte und Initiativen.