Hans-Peter Pfister ist Process- & Quality Executive im bereich System- und Prozessmanagement bei Helsana Versicherungen.

ISO-Normen und Vorgehensweisen wie TQM, Business-Engineering und Re-Engineering sowie Prozess-zentriertes Arbeiten, Maturitäts-Modelle wie SPICE, CMM, CMMI, wie auch das Modell EFQM für Business Excellence sind alles nur Hilfsmittel zur Definition und Implementation eines Qualitäts-Management-Systemes und für dessen kontinuierliche Verbesserung. Der Mensch, mit seinen Fähigkeiten und Bedürfnissen als der zentrale Teil in einem qualitätsorientierten System, geht dabei vollständig unter.

Die erwähnten Standards, Vorgehensmodelle und Beurteilungsmodelle können ihre vorgesehene Wirkung nur dann erreichen und entfalten, wenn dem Mensch im System Unternehmung die gebührende Achtung in Form von Respekt, Wertschätzung, Sicherstellung der persönlichen Integrität und Vertrauen durch die anderen Teilnehmer im System entgegengebracht wird. Dies setzt auch eine radikale Veränderung, gegenüber der aktuell immer noch weit verbreiteten Betrachtung des Menschen als Ressource wie Werkzeuge und Material, voraus. Alle Partner im System sollen mit mehr Bescheidenheit, Ehrlichkeit und Unvoreingenommenheit den täglichen Umgang pflegen. Die verantwortlichen Führungskräfte müssen auch anerkennen, dass nicht nur Menschen mit einer akademischen Ausbildung gute Ideen und ein Potenzial zur Förderung haben. Eine Unternehmung muss sich darauf konzentrieren, das gesamte geistige Kapital innerhalb des Systems kontinuierlich aktiv zu halten und zu fördern. Bezüglich einem akademischen Diplom sei hier die Bewertung von Walter Deming (1900 - 1993) zitiert: «Ein Diplom bestätigt, dass der Inhaber desselben seine Fähigkeit zum lernen bewiesen hat.»

Alle normal gesunden Menschen sind fähig zu lernen und sind auch bereit, über ihre Ideen zu reden, sofern ihnen die Chance dazu eröffnet wird. Die besten und günstigsten Berater einer Unternehmung sind deren Mitarbeiter, sofern die Unternehmensführung dies durch das Schaffen des Klimas der Qualität aktiv fördert. Es darf von der erwiesenen Grundlage ausgegangen werden, dass ein Mitarbeiter, unabhängig von Rang und Ausbildung, grundsätzlich auf seine Arbeit stolz sein und damit auch klar auf das Erbringen qualitativ hochwertiger Leistungen zugunsten seiner Unternehmung ausgerichtet sein möchte.

Das Schaffen des Nährbodens, der das Entstehen und Wachsen eines qualitäts-orien-tierten Systems zulässt, braucht Voraussetzungen, die im sehr einseitigen und auf Kurzfristigkeit ausgelegten System der Zufriedenstellung des Aktionariates, mehrheitlich nicht vorhanden sind. Es sind Elemente, die auf den langfristigen Erfolg der Unternehmung zielen und nur mit sehr viel Engagement, Hartnäckigkeit, Glaubwürdigkeit und Weitsicht der Unternehmensführung erreicht werden können. Diese Grundbedingungen sind folgende:

o Kein Dulden einer Kastengesellschaft, gute Ideen können auch von nicht akademisch ausgebildeten Mitarbeitern kommen.

o Schaffen eines Klimas des Vertrauens, was mit bescheidenem und ehrlichem Auftreten des Kaders, dem Übertragen von Verantwortung und Kompetenzen, sowie Respekt und Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern erreicht werden kann.

o Abschaffen individueller Bonussysteme die der systemisch orientierten Zielerreichung entgegenwirken. Konkurrenzdenken zur Förderung der individuellen Zielerreichung ist für eine Unternehmung tödlich.

o Sicherstellen einer gesunden Durchmischung erfahrener mit weniger erfahrenen Berufsleuten.

o Verhindern hierarchisch zementierter Organisationsstrukturen, die nur ein archaisches Führen ermöglichen.

o Das Management versteht sich als Förderer für das erfolgreiche Wirken selbstgesteuerter Teams.

Wird in einem Unternehmen dieser Nährboden geschaffen oder dessen Notwendigkeit erkannt und mit der Umsetzung begonnen, dann erst lohnt sich das Investieren in beispielsweise eine CMMI Initiative oder ähnliches.

Denn aus diesen über einige Jahre laufenden Arbeiten und Investitionen lässt sich nur durch das kontinuierliche und ehrliche Einbinden der Mitarbeiter, das für das Gelingen notwendige qualitativ hochwertige, überzeugende und unermüdliche Engagement erreichen.

Ein System besteht aus verschiedensten Komponenten, die sich alle in den Dienst eines gemeinsamen Zieles stellen. Ohne Ziel kein System!

Dem Menschen fällt es schwer, vernetzt, das heisst in Systemen zu denken. Dies führt zu folgenden Problemen:

1. Eine Komponente wird zum Nachteil der anderen gefördert. Meist ist es der Teil eines Systems, den wir am besten verstehen, dem wir auch unsere Aufmerksamkeit zuwenden.

2. Die Beziehungen zwischen den Komponenten sind ebenso wichtig wie die Komponente selbst. Die guten und schlechten Auswirkungen einer Aktion innerhalb einer Komponente haben Auswirkungen auf das ganze System.

3. Je grösser ein System, desto mehr Zeit beanspruchen Entscheide, desto träger sind die Reaktionen auf Veränderungen.

Verständnis für Variation

Deming vertritt ein umfassendes Prozessverständnis. Was immer der Mensch tut, denkt, fühlt und empfindet, ist Bestandteil eines Prozesses. Prozesse transformieren Input in Output und nichts in dieser Beziehung ist absolut, fest oder beständig. Alles ist veränderlich. Dies ist nicht neu. Der Mensch hat es immer verstanden, damit zu leben. Seit vielen Jahrzehnten erforschen die Statistiker die Zusammenhänge. Neu ist hingegen, dass die Variation in der Form der statistischen Prozessüberwachung (Statistical Process Control SPC) zu einem grundlegenden Bestandteil der Unternehmensführung gemacht wurde.

Durch seine engen persönlichen Kontakte mit Walter Shewhart lernte Dr. Deming schon in den ersten Jahren seiner beruflichen Tätigkeit das Prinzip der Variation bei der Herstellung von Produkten kennen und verstehen: Verbessern lässt sich nur, was man kennt und versteht. Shewhart beschreibt die Grundlagen in der Veröffentlichung «Economic Control of Quality of Manufactured Product».

«Management heisst voraussagen (Management is Prediction). Ohne Wissen lässt sich nichts voraussagen. Es gibt kein Wissen ohne Theorie. Ohne Theorie keine Fragen. Ohne Fragen gibt es kein Lernen.» Deming betont, dass sein Verständnis für dieses Thema grundlegend durch das Buch von Clarence Irving Lewis, «Mind and the World Order» , geprägt wurde.Management stützt sich auf Prognosen. Prognosen stützen sich auf Erfahrung oder Theorie. Beides isoliert ist gefährlich. Theorie ohne Erfahrung ist wertlos und Erfahrung ohne Theorie ist kostspielig, ja gefährlich.

In der Vergangenheit veränderten sich die Dinge langsam. Erfahrung war ein guter Ratgeber. Doch heute überstürzen sich die Ereignisse. Was heute richtig ist, ist möglicherweise morgen bereits falsch. Doch falsche Weltbilder, falsche Überzeugungen, eingefleischte Gewohnheiten haben ein langes Leben. Die Geschichte bietet dazu unzählige Beispiele (z.B. Taylorismus). Doch das einzige, was die Geschichte lehrt ist, dass der Mensch aus der Geschichte leider nichts lernt. Doch was sich als Humor anhört, kann für ein Unternehmen zum Galgenhumor werden. Auch dazu gibt es unzählige Beispiele.

Blindes Vertrauen in Erfahrung ebenso wie blindes Vertrauen in Theorien können fatale Auswirkungen haben. Darum sollte jeder auch nur einigermassen plausible Ansatz erprobt, das heisst zum Ausgangspunkt des PDCA-Regelkreises (siehe Grafik) gemacht werden. Ist der Ansatz geeignet das Problem zu lösen, im kleinen Massstab ebenso wie im System? In diesem Sinne sollte ein Manager auch über die Qualitäten eines Forschers verfügen, ja diese sogar übertreffen. Denn seine Fehlentscheide bringen nicht nur ein theoretisches Gebilde ins wanken, sondern gefährden die Existenz von Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern und Aktionären.

Produkte und Dienstleistungen werden von Menschen geschaffen. Jeder Mensch ist ein Unikat. Es ist für das System erfolgreicher, die Menschen zu führen, als sie anzutreiben. Jeder Mensch verfügt über unabsehbare Möglichkeiten. Infolge mangelndem Selbstvertrauen und mangelndem entgegengebrachtem Vertrauen sind sich die meisten dessen gar nicht bewusst. Dieses unermessliche Potenzial an Kenntnissen, Kreativität und Tatkraft kann genutzt werden, wenn der Mensch geführt und gefördert statt angetrieben und frustriert wird.

William Edwards Deming wurde am 14.Oktober 1900 in Sioux City im US-Bundesstaat Iowa geboren. Nach Studien an der University of Colorado erwarb er 1927 ein Doktorat in mathematischer Physik der Universität von Yale. Seine erste Anstellung als Physiker fand er im United States Department of Agriculture zu einer Zeit, als Sir Robert Fisher am University College of London und Walter Shewhart an den Bell Laboratories grundlegende Erkenntnisse zur Qualitätsüberwachung industriell gefertigter Produkte (heute als SPC, Statistical Process Control, bezeichnet) erarbeiteten. Die enge persönliche Beziehung zu diesen beiden Wissenschaftlern und ihren Forschungsgebieten war wegweisend für den Weg Demings vom Statistiker zur weltweit führenden Autorität im Bereich Qualitätsmanagement.

Keiner hat die Kräfteverteilung der Weltwirtschaft des 20. Jahrhunderts dermassen geprägt wie Deming. Im «System of Profound Knowledge» versuchte er seinem Wissen zur Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen eine einfache und einprägsame Struktur zu geben. Erstmals vorgestellt und dokumentiert wurde das System am 3. Januar 1990, also knapp 4 Jahre vor Demings Tod.

www.deming.ch

Zu Beginn der 80er Jahre arbeitete Watts Humphrey als Director of Technology Assessment für IBM. Später übernahm er dann eine führende Funktion im Bereich der Software Qualität und Prozesse, die er dann auch bis zu seiner Pensionierung 1986 inne-hatte. Humphrey wurde 1987 an das damals gerade gegründete SEI (Software Engineering Institute) an der Carnegie Mellon Universität in Pittsburgh berufen. Sein erster Auftrag war, zusammen mit einem Team von der MITRE Corporation, ein Konzept zur Evaluation von Softwareanbietern zu erarbeiten. Diese Arbeit war der Grundstein des Software CMM.

Das CMM respektive die Weiterentwicklung davon, das CMMI, decken damit den Bereich der Unternehmung und deren Prozessbewertung ab und erklären was zu tun ist, aber nicht wie es zu tun ist. Diese Erkenntnis führte zu Beginn der 90er Jahre zum Start an den Arbeiten zum PSP (Personal Software Prozess). Dieser dient dem einzelnen Softwareentwickler zur strukturierten Arbeit und seiner persönlichen, kontinuierlichen Verbesserung. Nach ersten intensiven und positiven Erfahrungen mit dem PSP lernten die Beteiligten, dass noch das Element des Teams als Bindeglied vom Individuum zur Organisation (Unternehmung) fehlte. Dies war ausgangs des 20. Jahrhunderts die Geburtsstunde des TSP (Team Software Prozess). Jetzt waren die drei Teile Organisation, Team und Individuum miteinander vernetzt.

Humphrey ist wie Deming von der starken Überzeugung geprägt, dass der Mensch der zentrale Faktor zum Erfolg ist. Tools wie Maturitäts-Modelle, Prozess Dokumentationen und Reporting Tools sind wichtige Hilfsmittel zum Selbstmanagement, Analyse der Arbeitsweise und der Resultate sowie der daraus abgeleiteten Verbesserung eines Individuums oder vor allem eines sich selbst führenden Teams.