Wie wichtig sind die Hype-Technologien?

Der sogenannte digitale Imperativ klingelt vielen Chefs laut in den Ohren. 78% glauben, dass digitale Hype-Technologien innert der nächsten zwei Jahre für ihr Unternehmen wichtig werden. Neue Technologien machen kompetitiver und steigern den Umsatz. Aber getan wird wenig - noch nicht jetzt, nicht heute, nicht sofort. 65% stehen noch in den Startlöchern. Denn die Mehrheit weiss nicht, was sie eigentlich tun soll. Es fehlt eine digitale Strategie und klare Prioritäten. Vielen CEOs/CIOs ist nicht klar, wie sie von Technologien wie Mobility, Business Analytics, In-Memory und Social Networking konkret in der Praxis profitieren können. Junge Mitarbeiter geben der über 55-jährigen alten Garde an der Unternehmensspitze die Schuld, die Avantgarde-Techniken zu wenig verstehen. Die MIT Sloan Management Review und Capgemini befragten 1500 Manager aus 106 Ländern. Ein Drittel von ihnen steht Konzernen mit mehr als einer Milliarde US-Dollar Jahresumsatz vor. Die Hauptergebnisse der Befragung Embracing Digital Technology : 78 Prozent der Befragten sind sich sicher, dass digitale Technologien über die nächsten zwei Jahre erfolgsentscheidend für ihr Unternehmen werden. 63 Prozent glauben, dass ihr Unternehmen zu wenig dafür tut. Die Mehrheit glaubt, dass ihre Entscheidungsträger zu wenig Handlungsdruck (lack of urgency) verspüren und sich deshalb abwartend zurücklehnen. Nur 38 Prozent sagen, dass neue digitale Techniken und die Migration dorthin auf der Agenda ihres CEO steht. Unternehmen, deren CEO eine digitale Vision hat, haben zufriedenere Mitarbeiter. 93 Prozent der Mitarbeiter solcher Unternehmen glauben, dass ihre Firma auf einem sehr guten Weg sei. Besonders die jüngeren Mitarbeiter haben offensichtlich keine gute Meinung von ihren Vorgesetzten. Viele halten die Top-Manager der alten Garde für Dinosaurier. "Im Management sitzen Leute, die 55 Jahre oder älter sind. Sie wissen nichts über neue Technologien und wollen auch nichts darüber lernen", schriebt ein Teilnehmer. Ein anderer meint: "Ich bezweifle ernsthaft, dass Leute über 50 Jahren genauso enthusiastisch mit Technologie umgehen können wie jüngere Mitarbeiter". Vielleicht, so merken die Studienautoren an, haben junge Mitarbeiter auch noch nicht den riesigen Scherbenhaufen der Technologien gesehen, die anfangs gehypt wurden, die sich aber letzten Endes als nutzlos erwiesen haben. Nächste Seite: Erfolgreiche Strategien

Viele der älteren Top-Manager hätten von den permanenten Innovationen einfach genug, hat Intels CIO Kim Stevenson beobachtet. Aber Trägheit und Selbstzufriedenheit sind in der heutigen Gesch$ftswelt sehr gefährlich. Es sei schwer, nicht selbstzufrieden zu werden, sagt Stevenson. Viele ältere Chefs hätten ERP erlebt, dann kam Bring your own Device, dann die Cloud. Ältere Manager wiegen sich im Glauben, sie hätten bereits alles gesehen und erlebt. Aber die Wahrheit, laut Stevenson, ist: Wir stehen erst am Anfang einer neuen Generation des Computing, von der jedes Unternehmen profitieren kann. Jeder Top-Manager träumt davon, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und neue Absatzmärkte zu erschliessen. Viele begehen aber den Fehler zu glauben, dass neue Technologien gerade für ihren Absatzmarkt zu wenig relevant seien, und denken nicht weiter darüber nach. Diese Unentschlossenheit an der Unternehmensspitze ist gefährlich. Innovationen erfordern Leadership.

Die Vorstellung, dass tausend Blumen blühen und alles werde gut, das sei zwar schön, sagt George Westermann, Forscher am MIT Center for Digital Business. Aber ihm sei keine Transformation bekannt, die bottom-up funktioniert habe. Die erfolgreichen seien sämtlich top-down getrieben gewesen. Am Anfang stand eine klare Vision des Top-Managements. Auch eine falsche Firmenpolitik kann Innovationen behindern. Einzelne Abteilungen oder Vorgesetzte befürchten, ihren Status-quo, ihre Macht und Entscheidungsbefugnisse zu verlieren, und stellen sich quer. Aber es gibt Strategien, den blockierenden Einfluss von einzelnenen Vorgesetzten oder Abteilungen zu umgehen. Cross-funktional besetzte Steuereinheiten sind eine davon. Andere delegieren mehr Entscheidungsbefugnisse an die einzelnene Geschäftseinheiten. 13% der Befragten haben die Position eines Chief Digital Officer (CDO) eingeführt.

Könnten Unternehmen ihrer digitalen Transformation einen Facebook-Status geben, so würde der heissen: Es ist alles ziemlich kompliziert. "Es gibt typischerweise zwei falsche Vorgehensweisen", sagt MITs George Westermann. Die einen meinen: Fangen wir einfach mal an, Hauptsache aktiv werden. Sie machen sich keine Gedanken über die Koordination. Die anderen holen sich externe Berater ins Haus, wollen aber ansonsten mit der Sache nicht allzu viel zu tun haben. Dabei kennen Top-Manager, Gründer und Geschäftsführer ihr Unternehmen am Besten. Denken Sie selbst, führen Sie die technologische Transformation in ihrem Unternehmen an. Lassen Sie sich nicht von der Technologie und den Experten an der Nase herumführen.