Leadership 02.12.2015, 09:00 Uhr

Führungskompetenzen für Scrum-Projekte

Die Beliebtheit von agilen Managementmethoden in der Softwareentwicklung nimmt stetig zu. Das Framework «Scrum» von Jeff Sutherland und Ken Schwaber ist hierführ als das beliebteste Vorgehensmodell bekannt.
Auch andere agile Methoden, wie Kanban, XP oder Lean Startup sind im Einsatz. Erfahren Sie in diesem Beitrag, worauf es bei der Führung von selbstorganisierenden Teams ankommt. Die Gemeinsamkeit all dieser agilen Methoden ist der Einsatz von selbstorganisierenden, multidisziplinären Teams. Agiles Vorgehen in der Softwareentwicklung erlaubt Unternehmen, in einer sich beschleunigenden Digitalisierung mithalten zu könne, wiel Innovationen schneller marktreif sind. Agilität in der Balance Firmen sind in Hierarchien organisiert, um Arbeitsteilung zu organisieren. Dieses traditionelle Konzept der Unternehmensführung hat sich seit dem Industriezeitalter bewährt. Es verleiht Organisationen die notwendige Stabilität, um die Unternehmensexistenz zu sichern. Eine versierte Unternehmensführung nutzt die Vorteile von beidem: Hierarchie und Selbstorganisation. John Kotter beschreibt in seinem Video wunderbar, dass eine Balance aus hierarchischer Organisation und flexibler Selbstorganisation das Erfolgsrezept für das Unternehmen des 21. Jahrhunderts ist. Nur eine Balance aus beidem ermöglicht es, Komplexität zu bewältigen, Innovation gedeihen zu lassen und gleichzeitig die soziale Sicherheit und Stabilität in Unternehmen herzustellen, die uns eine Hierarchie bietet. Erweiterung von Führungskompetenzen In einer arbeitsteiligen Organisation delegiert ein Linienvorgesetzter Aufgaben an einen Mitarbeiter und kontrolliert dann die erledigte Arbeit. In unserer komplexen Welt, und ganz speziell in der Softwareentwicklung, ist es notwendig, das gesamte Potenzial von Mitarbeitern zu nutzen. Wissen sollte auf viele Köpfe verteilt sein, um diese im Fall des Ausscheidens einer Einzelperson zu bewahren. Für die Lösung von komplexen Problemen hat sich die Gemeinschaftsarbeit im Team besser bewährt als die des genialen Einzelkämpfers. Bei dem Vorgehen mit selbstorganisierenden Teams bilden diese eine Einheit, gleich einem Rugby- oder Fussballteam. Wie im Sport braucht ein Softwareteam nun einen Coach, Trainer oder auch Mentor, Moderator und Mediator. Das Verteilen und Kontrollieren der Aufgaben wird jetzt innerhalb des Teams selbstorganisierend durchgeführt. Der Linienvorgesetzte braucht für diese Art des Managements neue Führungskompetenzen, mit denen er die Selbstorganisation der Teams fürdert und nicht stört. Pioniere in Unternehmen sind gefordert, um einen neuen Führungsstil und neue Spielregeln für das tägliche Miteinander zu etablieren. Eine weitere Komplexitätsstufe stellt die Zusammenarbeit von mehreren selbstorganisierenden Teams miteinander dar. Hier gibt es Schnittstellen und Abhängigkeiten, die auch idealerweise in Selbstorganisation gelöst werden. Die klassischen Hierarchien erzeugen eher ein Vakuum zwischen Teams, das dann von Managern gefüllt wird. Bei agilen Methoden erzeugen verschiedene Teams Engpässe füreinander. Eine neue Führungskompetenz des Managements ist es, als Moderator und Coach diese Teams zu befähigen, die Engpässe in Selbstorganisation aufzulösen. Linienmanagement und Rollen in Scrum Die am häufigsten gestellte Frage ist, ob eine Person, die eine Rolle als Team‐Abteilungs- oder Entwicklungsleiter innehat, gleichzeitig eine Rolle wie Scrum Master oder Product Owner einnehmen kann. Aus einem Blickwinkel ist diese Frage aber falsch gestellt. Wichtiger ist die Frage, mit welcher Haltung ein Linienvorgesetzter agiert, egal ob er Scrum-Teammitglied ist oder nicht. Im englischen Sprachgebrauch sprechen wir von einem «Servant Leader», also einer dienenden Haltung.
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Der Manager als Coach Es braucht Coaching Skills wie empathisch zuhören oder offene Fragen stellen, statt Antworten und Ratschläge zu geben. Dies wird am Besten in Rollenspielen geübt. Auch konstruktives Loben ist eine hohe Führungskunst, die zu meinem Erstaunen den meisten Führungskräften grosse Schwierigkeiten bereitet. Ein weiterer Bestandteil einer Coaching-Haltung ist das verantwortlich halten der selbstorganisierenden Teams. Im letzten «Chaos Report der Standish-Group (standishgroup.com) wurden Erfolgskriterien von über 10’000 Softwareprojekten ausgewertet. «Executive Sponsorship» und «Emotional Maturity» gehören zu den Top-Erfolgsgeheimnissen. Konfliktfähigkeit Konflikte sind der Zündstoff von Teams. Konfliktfähigkeit ist eine Eigenschaft, die entwickelt werden muss. Die Devise heisst hier: «Menschen wachsen lassen». Ein Team kann insgesamt nur dann wachsen, wenn jede Einzelperson für sich wächst. Wenn wir Begeisterung und Engagement wollen, dann sind Konflikte, Fehler und Enttäuschungen unausweichlich. Der Umgang damit im Team erfordert ganz neue Führungskompetenzen. Wir müssen schon vor dem Konfliktfall miteinander vereinbaren, wie wir dann miteinander umgehen wollen. Wir nennen dies eine «Designed Alliance», quasi eine Management Charta. Scrum skalieren Wenn viele selbstorganisierende Teams gemeinsam an einem Produkt arbeiten, dann müssen Abhängigkeiten und Schnittstellen organisiert werden. Auch dies sollte in Selbstorganisation geschehen. Hier ist Moderation zwischen den Teams notwendig, um Brücken zu bauen. Gemeinsame Spielregeln für das Skalieren von Scrum bieten hierfür Scaling Frameworks wieSrum at Scale. Scaling Frameworks bieten im Unterschied zu Scrum den Rahmen für die Zusammenarbeit von vielen agilen Teams, der sich auf die Spielregeln für ein einzelnes Team konzentriert. Der Manager als Moderator hilft hier das Vakuum zwischen den Teams zu beseitigen. Fazit Die Führung von selbstorganisierenden Teams erfordert einen anderen Führungsstil als das klassische Management, und dieser muss gelernt werden. Statt Kommando und Kontrolle ist Führung mit der Haltung eines Coaches und Moderators hier erfolgreicher.


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