«Wir übersetzen Sharps Service-DNA ins 21. Jahrhundert»

Sharp befindet sich inmitten eines tiefgreifenden Wandels. Im Gespräch ordnet Alexander Herrmann ein, wie sich das Unternehmen in Europa neu aufstellt, warum IT-Services an Bedeutung gewinnen und welche Rolle Kultur und Akquisitionen dabei spielen.

Computerworld: Sharp hat sich in den vergangenen zehn Jahren stark verändert. Wie würden Sie diese Entwicklung aus europäischer Sicht beschreiben?

Alexander Herrmann: Der Wandel reicht eigentlich weiter zurück als zehn Jahre. Sharp kam historisch aus der Unterhaltungselektronik und aus der «weissen Ware», mit stark indirektem Geschäft über Partner. Dann begann eine konsequente Neuausrichtung: mehr lokale Verantwortung, mehr Direktgeschäft – und schrittweise der Rückzug aus dem Consumer-Geschäft in Europa.
Ein zentraler Punkt war die Erkenntnis, dass unsere Wertschöpfung in Europa schon immer aus Services kam. Diese Services – rund um Drucker und Displays – waren erfolgreich, aber sie standen unter Margendruck. Also stellten wir uns ab etwa 2016 die Frage: Welche Dienstleistungen brauchen unsere Kunden im 21. Jahrhundert?

Computerworld: Und die Antwort darauf war IT?

Herrmann: Ja, relativ klar. Wir suchten eine Dienstleistung, die branchenunabhängig ist, dauerhaft gebraucht wird und eine hohe Nähe zum Kunden erfordert – ähnlich wie Print-Services früher. Gleichzeitig muss sie skalierbar sein und eine Serviceorganisation tragen können. IT-Services erfüllten diese Kriterien.
Der Weg dorthin führte über gezielte Akquisitionen: zuerst in Grossbritannien, dann in der Schweiz und später in Frankreich. Jede dieser Firmen brachte andere Kompetenzen mit – Onsite-Services, Plattform- und Cloud-Know-how oder Business-Applikationen.

Computerworld: Viele Konzerne scheitern bei Akquisitionen an der Integration. Was hat Sharp anders gemacht?

Herrmann: Wir haben bewusst nicht integriert, zumindest nicht sofort. Unser Prinzip war: keine PowerPoint-Synergien, kein Zwangs-Merger, kein Kulturüberstülpen. Wir haben das intern «Incubator»-Modell genannt. Die Unternehmen sollten erst einmal ankommen, teilweise über Jahre. Erst als die Mitarbeitenden selbst sagten: «Warum fahren wir zu zweit zum Kunden und schreiben zwei Rechnungen?», entstand Integration. Das war aus meiner Sicht ein entscheidender Erfolgsfaktor.

Computerworld: Diese Offenheit überrascht, gerade bei einem japanischen Konzern und mit Foxconn im Hintergrund.

Herrmann: Sharp war nie ein klassischer Top-down-Konzern. Die Zentrale gibt Leitplanken vor, aber wie wir etwas umsetzen, entscheiden wir lokal. Das war immer Teil unserer DNA – sonst hätten wir diese Transformation nie geschafft.

Computerworld: Heute sprechen Sie von Sharp DX. Was steckt dahinter?

Herrmann: Sharp DX ist die logische Konsequenz aus dieser Entwicklung. Ziel ist nicht, drei gute IT-Firmen nebeneinander zu betreiben, sondern ein europaweit verfügbares Serviceangebot: Cloud, Plattformen, Business Applications, Security. Ein Kunde soll dieselben Services in Zürich, Toulouse oder Manchester beziehen können. Dafür müssen alle Einheiten ihr Portfolio erweitern – und voneinander lernen. Das ist anspruchsvoll, aber genau daran arbeiten wir.

Computerworld: Wie reagieren Kunden und Partner auf diesen Wandel?

Herrmann: Grundsätzlich positiv. Kunden suchen One-Stop-Shops, gerade im KMU-Umfeld. Partner sehen IT-Services eher als Ergänzung denn als Bedrohung. Die Herausforderung liegt darin, Services so zu gestalten, dass sie auch für Partner wirtschaftlich und strategisch Sinn ergeben.

Computerworld: Stehen weitere Akquisitionen an?

Herrmann: Wir haben keine Einkaufsliste. Wenn sich etwas anbietet, das zu unserem Portfolio und zu unserer DNA passt – und finanzierbar ist –, dann schauen wir es uns an. Dienstleistungen sind personalintensiv, organisches Wachstum allein reicht nicht immer. Gleichzeitig wollen wir stabil und nachhaltig wachsen, nicht um jeden Preis.

Computerworld: Der Fachkräftemangel trifft IT-Dienstleister besonders. Warum sollte jemand zu Sharp kommen und nicht zu Google oder IBM?

Herrmann: Wir zahlen keine Google-Gehälter – das ist kein Geheimnis. Aber Geld ist nicht alles. Viele Mitarbeitende schätzen Kultur, Nähe, Gestaltungsspielraum. Wer bei Sharp arbeitet, kann Dinge bewegen, Verantwortung übernehmen und sieht den eigenen Impact. Das ist für viele attraktiv.

Computerworld: Wie wirkt sich Hybrid Work auf Sharps Geschäft aus?

Herrmann: Der Markt für Druck wächst nicht mehr – das war absehbar. Papierverbrauch sinkt, Prozesse werden digital. Genau deshalb haben wir früh begonnen, unser Portfolio zu diversifizieren. Gleichzeitig wird Hardware nicht verschwinden. Es wird neue Generationen geben, neue Anwendungen. Entscheidend ist, dass wir Technologie, Services und Arbeitsmodelle zusammen denken.