IT-Projekte 29.02.2012, 10:18 Uhr

Alles im Griff

Dass IT-Projekte mehr kosten und länger dauern als ursprünglich geplant, ist fast schon die Regel. Nicht wenige scheitern auf der ganzen Linie und werden niemals umgesetzt. Damit Ihr Unternehmen nicht unnötig Geld verpulvert, müssen CFO und CIO diverse Stolpersteine umgehen.
Damit IT-Projekte effizient durchgeführt werden, müssen CFO und CIO zusammenarbeiten.
Bei stolzen 71 Prozent der von uns befragten 300 Schweizer Finanzchefs sind bereits IT-Projekte aus dem Ruder gelaufen. 23 Prozent haben die Realisierung schon einmal komplett gestrichen, 34 Prozent mussten ein solches Vorhaben verschieben und bei 36 Prozent wurde der Plan zumindest verändert durch­geführt. Lediglich bei 29 Prozent lief bis jetzt immer alles reibungslos. Werden Projekte während der Durchführung geändert, kommt es häufig zu Anpassungen beim Budget: 35 Prozent der Befragten mussten die finanziellen Mittel erhöhen, immerhin 24 Prozent konnten dank der Änderungen die Kosten reduzieren (vgl. Grafik 1 und 2). Gescheiterte Projekte führen, abgesehen von einer enormen Ressourcenverschwendung, oft auch zu Vorwürfen, gegenseitigen Schuldzuweisungen und im schlimmsten Fall zu Rechtsstreitigkeiten. Gescheiterte IT-Projekte haben schon so manches Unternehmen in den Ruin getrieben und Karrieren ruiniert. Die Summen, die dabei verpulvert werden, sind erschreckend hoch: Forscher der Universität Oxford und des Beratungshauses McKinsey haben zwei Jahre lang rund 1500 Projekte mit einem durchschnittlichen Volumen von 170 Millionen US-Dollar  ausgewertet und die Ergebnisse im vergangenen Herbst präsentiert. Das Fazit: Jedes sechste Projekt hat das vor­gegebene Budget um durchschnittlich 200 Prozent gesprengt – und zwar inflationsbereinigt. Der geplante  Zeitrahmen wurde in diesen Fällen durchschnittlich um  70 Prozent überschritten.  

Millionen in den Sand gesetzt

Im vergangenen Jahr haben weltweit zahlreiche IT-Projekte Schiffbruch erlitten. Beispielsweise hat die britische Regierung bei einem Vorhaben den Stecker gezogen, das wohl als eines der grössten öffentlichen IT-Projekte aller Zeiten gelten darf: Alle Bürger des Vereinigten Königreiches sollten eine elektronische Patientenakte erhalten. Trotz Ausgaben in Höhe von 12 Milliarden Pfund, umgerechnet rund 17,6 Milliarden Franken, konnte jedoch nie ein funktionierendes System zum Laufen gebracht werden. Aber auch in der Schweiz scheitern regelmässig grosse IT-Vorhaben. Die Stadt Zürich musste etwa im Herbst 2011 das problembehaftete Projekt «Famoz» (Fallmanagement Modell Zürich) stoppen. Trotz einer Neulancierung unter dem  Titel «Elusa» (Elektronisch unterstützte soziale Arbeit), einer Turnaround-Phase sowie mehreren technischen und konzeptionellen Klärungen wären die Kosten für die Rettung zu hoch gewesen. Das vom Stadtrat 2006 bewilligte Projekt hätte ursprünglich vier IT-Systeme ablösen sollen, die zuvor im Sozialdepartement für die Fallführung und Klientenbuchhaltung eingesetzt wurden. «Famoz» wies jedoch seit der Einführung Anfang 2008 gravierende Lücken sowie Mängel auf und führte zu schwerwiegenden Beeinträchtigungen der betroffenen Geschäftsprozesse. Der Kredit, der 2006 11,4 Millionen Franken betragen hatte, war mehrfach erhöht worden. Zuletzt belief er sich auf 29,3 Millionen Franken. 
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Achtung vor Stolperfallen

Die Ursachen für gescheiterte IT-Projekte sind mannigfaltig. Denn so unterschiedlich die einzelnen Projektziele sind, so zahlreich sind auch die Stolpersteine, die während der Realisierung auftreten können. Oft übt beispielsweise das Management grossen Druck aus, Projekte in einem viel zu knapp bemessenen Zeitraum durchzupeitschen. «Häufig wird unterschätzt, wie wichtig die Planungsphase ist», sagt Italo Ponzo vom Zürcher Beratungs- und Trainings­unternehmen cm&mc. Das Projektteam soll dann so schnell wie möglich mit der Realisierung beginnen, ohne dass vorher wichtige Punkte wie Kosten oder eventuelle externe Abhängigkeiten genau ausdiskutiert wurden. Selbstredend wirkt sich solch ein Vorgehen immens negativ auf den Projektverlauf aus.  Auch Daniel Heinzmann, Direktor Organisation und  Informatik der Stadt Zürich (OIZ), identifiziert diverse Prob­lemfelder: «Es beginnt bei einem unklaren Auftrag, einem ungenügenden Requirement Engineering sowie unrealistischen Aufwandsschätzungen.» Weitere Stolpersteine sind seiner Meinung nach ein fehlendes Risk Management, technologische Abhängigkeiten und zu viele Änderungen während des laufenden Projekts. Auch eine schwache Projektleitung bzw. schwache Auftraggeber oder generell ein falsches gegenseitiges Rollenverständnis können die reibungslose Abwicklung empfindlich stören.  Unangekündigt kommt das Verhängis aber selten. Ein untrügliches Warnsignal ist, wenn das ursprüngliche Budget respektive der vereinbarte Zeitplan nicht eingehalten werden können. Andreas Kaelin, Geschäftsführer des  Luzerner IT-Dienstleisters Icpro und Präsident des Verbands ICT-Berufsbildung Schweiz, warnt insbesondere vor zu langen Laufzeiten. Der erfahrene Projektleiter ist der Ansicht, dass es besonders gefährlich wird, wenn die Aufgabenbereiche unter Projektleitern, Kunden und den übrigen Akteuren nicht verpflichtend vereinbart werden. «Ein weiterer Stolperstein kann auch durch eine zu grosse Anzahl von Teilzeit-Projektmitarbeitenden bedingt werden», meint Kaelin und fügt an: «In umfangreichen und komplexen Projekten sollten Mitarbeitende 60 Prozent ihrer Arbeitszeit zur Verfügung stellen können.»  Bei den Verantwortlichen müssen die Alarmglocken auch dann schrillen, wenn die beteiligten Mitarbeitenden unmotiviert wirken oder einzelne Angestellte gar den Fortschritt des Projekts blockieren. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn keine seriöse Projektkultur gepflegt wird – beispielsweise was die umfassende Information aller Beteiligten betrifft. Denn Transparenz ist unerlässlich für eine funktionierende Teamarbeit und die Kooperationsbereitschaft der Teammitglieder. Ist diese nicht vorhanden, kann kein Projekt erfolgreich sein. Lesen Sie auf der nächsten Seite: Risiken frühzeitig erkennen

Risiken frühzeitig erkennen

Selbstverständlich reicht es nicht aus, lediglich auf die Stolpersteine zu achten, die während der Realisierungsphase im Weg liegen – oder in den Weg gelegt werden. Viel wichtiger ist es, die Problemfelder schon vorher zu identifizieren, damit es erst gar nicht so weit kommt. Heinzmann plädiert daher dafür, schon beim Projektbeginn die Startbedingungen schonungslos offenzulegen. «Schlägt das Risk Management bereits hier an, darf das Projekt nicht gestartet werden», kommentiert der OIZ-Direktor.  Aber nicht nur zu Beginn, sondern auch im Projektverlauf können zahlreiche Faktoren den Erfolg gefährden. Dazu gehören beispielsweise die real entstandenen Kosten. Diese müssen zwingend durch zusätzliche Metriken abgebildet werden. Auch wenn sich die Vorstellungen der beteiligten Personen hinsichtlich Zielen und Lieferobjekten stark unterscheiden, sind das erste Anzeichen für ein mögliches Scheitern. «Besonders gefährlich wird es, wenn die Aufgabenbereiche während der Realisierung laufend Erweiterungen erfahren», weiss auch Andreas Kaelin aus Erfahrung. Ihm zufolge ist es ausserdem ein untrügliches Zeichen für eine Schieflage, wenn die Projektdauer ständig verlängert wird. Sind etwa Leistungsinhalte nicht genau definiert, drohen gewaltige Verzögerungen.  Komplett aus dem Ruder läuft ein Projekt, wenn offene Punkte und Dienstleistungen nicht erfasst und jenen Leistungsinhalten zugeordnet werden, die vertraglich vereinbart wurden. Selbst wer diesen Fehler nicht begeht und für eine ausreichende Dokumentation sorgt, hat noch längst nicht alle Kohlen aus dem Feuer geholt. Denn fehlen Verantwortliche, die alle entstandenen Aufwände im Überblick behalten, erfassen und schliesslich auswerten, droht trotzdem Chaos.  

So klappt die Schadensbegrenzung

Sind die ersten Hürden überwunden, geht es darum, das Projekt auf Spur zu bringen. Das klingt zunächst einfacher, als es tatsächlich ist. Denn hier kann noch immer gewaltig viel schiefgehen. Probleme treten häufig unerwartet und plötzlich auf, selbst wenn man vor dem Projektstart der festen Ansicht war, an alle Eventualitäten gedacht zu haben. Aber keine Panik, auch Projekte in Schieflage lassen sich noch retten und erfolgreich abschliessen. Droht ein Scheitern, müssen die Karten aber schonungslos und offen auf den Tisch, sonst kommt es später zu weiteren, unliebsamen Überraschungen. «Ein Projektleiter muss den Mut haben, vehement auf Probleme aufmerksam zu machen», meint IT-Consultant Italo Ponzo. Zurückhaltung ist hier also fehl am Platz. «Manchmal muss man auch ein Ultimatum stellen oder mit dem Rücktritt drohen», rät er. Ab und zu sind solche Druckmittel schlichtweg unerlässlich, um einem kriselnden Projekt doch noch zum Erfolg zu verhelfen. Vor allem dann, wenn vonseiten des Kunden blockiert wird, etwa indem dieser nicht genügend Ressourcen zur Verfügung stellt.  Sind die Probleme identifiziert, muss die Planung zusammen mit dem Auftraggeber überarbeitet werden. Wichtig dabei ist, dass die Alternativszenarien allen Beteiligten klar sind – inklusive allfälliger Konsequenzen. Warnsignale dürfen also keinesfalls ignoriert oder verschleiert werden. Hier kann auch eine Projektüberprüfung durch eine unabhängige Instanz gute Dienste leisten. Generell verordnet ein erfahrener CIO zunächst einen Marschhalt, wenn ein Scheitern droht. «Ein fähiger IT-Chef zieht geeignete Konsequenzen», ist auch Kaelin überzeugt. Das kann beispielsweise eine systematisch durchgeführte Neuplanung von Projektlaufzeit oder -auftrag sein. Aber auch ein Projekt­abbruch darf kein Tabuthema sein. «Lieber ein Ende mit Schrecken, als ein Schrecken ohne Ende», ergänzt OIZ- Direktor Heinzmann.  Ob ein Projekt noch zu retten ist, hängt ganz von der Art der vorhandenen Probleme ab. Fehlen beispielsweise Ressourcen, kann der Projektleiter über das sogenannte  Steering Committee Einfluss nehmen, um mehr Mittel für das Projekt zu bekommen. Generell ist dieser Steuerungsausschuss bei grösseren Projekten zwingend. «Ein Projekt ohne Steering Committee ist wie ein Unternehmen ohne Verwaltungsrat oder ein Bundesrat ohne Nationalrat», erläutert Berater Ponzo. In diesem Steuerungs­gremium sitzen idealerweise ein Vertreter des Sponsors, die Leiter der betroffenen Unternehmensbereiche sowie der Chef des Projektleiters, falls dessen Organisation selbst vom Projekt betroffen ist. 

Aus dem Scheitern lernen

Auch wenn die Gefahren bekannt sind, passiert es dennoch regelmässig, dass Projekte aus ganz unterschiedlichen Gründen scheitern oder nicht einwandfrei ablaufen. Deshalb ist es umso wichtiger, nach einem solchen Ereignis nicht einfach zur Tagesordnung überzugehen. Ziehen Sie stattdessen bewusst Ihre Lehren daraus. Für Italo Ponzo ist dies eines der wichtigsten Erfolgsrezepte für profes­sionelles Projektmanagement. Denn nur so lassen sich schlussendlich Folgevorhaben richtig organisieren. «Am Ende des Projekts muss man sich immer fragen, was man daraus gelernt hat», meint der Experte. Es gilt also zunächst, sämtliche Ergebnisse unternehmensweit zu sammeln. In einem zweiten Schritt müssen diese dann innerhalb der Organisation umfassend bereitgestellt werden. So wird der Grundstein für ein schlagkräftiges Projekt­management innerhalb des eigenen Unternehmens gelegt.  Ideal ist es natürlich, wenn ein Projekt kaum oder zumindest nur wenige Probleme bereitet. Das ist zwar selten die Regel, allerdings auch kein Ding der Unmöglichkeit, sofern alle Beteiligten an ein und demselben Strang ziehen und einige Grundregeln beherzigen (vgl. Checkliste zur Projektorganisation links). Fakt ist allerdings auch, dass ein künftiges Projektfiasko trotzdem niemals ganz ausgeschlossen werden kann. Ob die Erkenntnisse aus gescheiterten bzw. gelungenen Vor­haben in folgenden Projekten berücksichtigt werden und so zu deren Erfolg beitragen, liegt an der Organisation respektive der jeweiligen Firma und ihrer Unternehmenskultur.  Vollkommen fehl am Platz sind hier persönliche Eitelkeiten, wie OIZ-Leiter Heinzmann bestätigt: «Wenn Projekte scheitern, liegt das immer an der Führung und damit letztendlich an mir.» 

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