Best Practice 06.01.2020, 07:18 Uhr

Hürden und Wege zu mehr Agilität

Schweizer Unternehmen müssen ihre Organisation fit für die Zukunft machen und alle Mitarbeitenden auf die Reise mitnehmen. Dazu benötigen sie agile Strukturen und ein umfassendes Change Management.
Der Autor: Christian Schmid ist Co-Lead Business Area Future Organization bei Campana & Schott Schweiz. www.campanaschott.ch
(Quelle: Campana & Schott )
Viele Unternehmen in der Schweiz arbeiten schon mit agilen Methoden wie Scrum oder Kanban (doing agile). Aber die Agilität ist noch nicht in den Köpfen der Mitarbeitenden oder in der Unternehmenskultur verankert (being agile). Das zeigt der Future Organization Report 2019 von Campana & Schott und dem Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen.
Rein technologische Innovationen reichen nicht aus, um die Herausforderungen der Digitalisierung zu bewältigen. Denn technologische Umwälzungen gehen Hand in Hand mit organisatorischen Veränderungen, die tiefgreifende Umstrukturierungen erfordern. Dabei befinden sich die heimischen Unternehmen derzeit auf dem richtigen Weg, aber es bleibt viel Luft nach oben. Daran zu arbeiten, lohnt sich, denn die Studie belegt einen Zusammenhang zwischen dem Grad an Agilität und der Unternehmensleistung. Demnach gibt es für die agile Transformation drei Erfolgsfaktoren: unternehmensweites Bewusstsein für die Veränderung, organisationales Engagement der Mitarbeitenden und förderndes Verhalten der Führungskräfte. Die grössten Risiken sind dagegen eine inkonsequente Umsetzung der Transformationsprozesse, mangelnder Wandel der Unternehmenskultur und eine unzureichende Fehlerkultur. Was bedeuten diese einzelnen Punkte genau?

Erfolgsfaktor 1: Unternehmensweites Bewusstsein für die Veränderung

Während viele Unternehmen in der Schweiz bereits agile Methoden in einzelnen Abteilungen einsetzen, fehlt ein unternehmensweites Bewusstsein dafür. Es mangelt häufig an einem übergeordneten Zielbild, an dem alle Abteilungen – unabhängig von ihren jeweiligen Arbeitsweisen – ihr Handeln ausrichten können. Entsprechend lassen sich die anspruchsvollen Ziele in Verbindung mit Agilität häufig nicht oder nur ungenügend realisieren. Um eine höhere Durchgängigkeit zu erreichen, steigert eine offene Darstellung, wer warum woran arbeitet, die Motivation der Mitarbeitenden und ermöglicht eine bessere Priorisierung der Aufgaben. Dies erhöht die Geschwindigkeit und Effizienz bei der Entscheidungsfindung und Umsetzung der Projekte. Allerdings ist hierbei zu berücksichtigen, dass ein Teil der Mitarbeitenden in der erhöhten Transparenz die Gefahr unerwünschter Kontrollen sieht. Diese Bedenken sind frühzeitig zu erkennen und durch umfassende Aufklärung auszuräumen.

Erfolgsfaktor 2: Organisationales Engagement der Mitarbeitenden

Den Teammitgliedern ist durchaus bewusst, dass für agile Arbeitsweisen neue Fähigkeiten nötig sind. Die Umfrage zeigte zudem auf, dass sich 81,2 Prozent der Teilnehmenden für ihre aktuellen betrieblichen Aufgaben gerüstet fühlen. Gleichzeitig glauben aber 75,4 Prozent der Befragten, dass der weitere Aufbau neuer Fähigkeiten essenziell ist.
“Teamarbeit ist zentral für die Agilität„
Christian Schmid
Auch Teamarbeit wird als wichtig für die Agilität erachtet. Ein Drittel der Mitarbeitenden ist davon überzeugt, dadurch erfolgreicher zu sein (30,5 %). Diese Gruppe betont insbesondere die Bedeutung einer notwendigen Abstimmung (48,5 %) sowie Diskussion im Team (30,4 %). Zudem greift sie gerne auf die Hilfe von Kolleginnen und Kollegen zurück (32,8 %).

Erfolgsfaktor 3: Empowerndes Verhalten der Führungskräfte

Die Studie ergab ausserdem, dass Führungskräfte eine besondere Vorbildfunktion im Rahmen der agilen Transformation einnehmen. In der Praxis geben Führungskräfte bereits in vielen agilen Unternehmen einen grossen Teil der Verantwortung ab. Sie schaffen Freiräume für die Mitarbeiterinnen sowie Mitarbeiter und fördern die ganzheitliche Zusammenarbeit, Kommunikation und Entscheidungsfindung auf Augenhöhe – also unabhängig von der Position im Unternehmen. Ein Drittel der Befragten (33,5 %) bestätigte, dass ihre Führungskraft sie zur Bewältigung ihrer agilen Arbeitstätigkeiten befähigt. Von den Umfrageteilnehmenden werden knapp zwei Drittel zur Eigeninitiative motiviert (65,7 %), erhalten mehrheitlich Befugnisse (64,6 %) und blicken grösstenteils positiv in die Zukunft (60,9 %). Entsprechend können sie ihre Arbeit auch weitgehend selbstbestimmt gestalten (60,2 %).
Selbsteinschätzung der eigenen Agilität: Führungskräfte schätzen sich tendenziell agiler ein als ihre Mitarbeitenden ...
Quelle: Campana & Schott/Universiät St. Gallen
... ähnlich die Einschätzung der Agilität des eigenen Unternehmens
Quelle: Campana & Schott/Universiät St. Gallen

Risiko 1: Inkonsequente Umsetzung der Transformationsprozesse

Zu den grössten Hindernissen für die agile Transformation eines Unternehmens gehört eine inkonsequente Umsetzung der Abläufe. So lassen sich die Fortschritte im Transformationsprozess häufig nicht oder nur schwer nachvollziehen, da keine Roadmap, Zwischenziele oder angestrebte Ergebnisse festgehalten werden. Agilität muss dabei nicht zwingend über eigene KPIs gemessen werden, sondern dient dazu, andere Ziele besser zu erreichen. Jedoch ist eine Überprüfung und Anpassung der bisherigen KPIs nötig, da agile Organisationen andere Rahmenbedingungen schaffen als klassisch strukturierte Unternehmen.

Risiko 2: Mangelnder Kulturwandel

Viele Unternehmen in der Schweiz glauben, dass sie mit der Einführung von Scrum auf Projektebene oder SAFe in der Organisation schon agil geworden sind. Doch dies führt nicht automatisch zum Umdenken, wenn es um Themen wie Kundenzentrierung und bereichsübergreifende Zusammenarbeit geht. Tatsächlich muss Agilität in der Unternehmenskultur verankert werden. Ein Teil der Mitarbeitenden ist für diese neuartige Flexibilität eventuell nicht bereit. Daher sollten Unternehmen Agilitätsziele in ihre Vision integrieren sowie allen Beteiligten eine klare Richtung vorgeben, sie zur Teilnahme motivieren und bei der Transformation ihrer Arbeitsprozesse unterstützen. Eine offene Kommunikation, externe Coaches und die Berücksichtigung sensibler Bereiche der Mitarbeitenden können dabei helfen, Widerstände abzubauen sowie skeptische Kolleginnen und Kollegen im Unternehmen zu halten. So wünschen sich etwa 36,1 Prozent der befragten Mitarbeitenden Team Recruiting, wollen also an der Auswahl von neuem Personal in ihrem Team beteiligt sein. Zum Beispiel wird an Probearbeitstagen die Zusammenarbeit und Harmonie mit dem Team getestet. Das vermeidet mögliche Frustrationen oder Probleme mit neuen Arbeitskräften.

Risiko 3: Unzureichende Fehlerkultur

Jeder zweite Teilnehmende an der Studie kann Probleme und Schwierigkeiten nicht intern ansprechen. Lediglich 30,5 Prozent fühlen sich sicher, wenn sie ein Risiko eingehen – und nicht mal jeder Fünfte glaubt, er könne Kolleginnen und Kollegen ungefährdet um Hilfe bitten (13,9 %). Hier müssen Führungskräfte eine Kultur vorleben, die Mitarbeitende dazu motiviert, Ideen auszuprobieren, und ein mögliches Scheitern früh zu erkennen. Dies führt zu ergebnisoffenen und effizienteren Innovationen.
Zur Studie
Future Organization Report 2019
Die Studie untersucht, welche Chancen und Risiken Agilität aus Sicht von Top-Entscheiderinnen und -Entscheidern, Führungskräften und Mitarbeitenden birgt. Ferner wird beleuchtet, wie Unternehmen auf dem Weg zur agilen Organisation mit eigenverantwortlichen Akteuren und flexiblen Strukturen schneller zu besseren Ergebnissen kommen. Befragt wurden zwischen 31. Mai und 30. Juni dieses Jahres online 517 Führungskräfte und Mitarbeitende aus Unternehmen im DACH-Raum, die bereits agil arbeiten. Ergänzt wurde die Studie durch qualitative Interviews mit 22 Top-Entscheiderinnen und -Entscheidern. www.future-organization.com

Fazit

Schweizer Unternehmen arbeiten schon heute in einzelnen Projekten oder Bereichen agil, sind es aber noch nicht durchgehend. Entscheider müssen daher – unter Berücksichtigung zentraler Erfolgsfaktoren und Risiken – ein agiles Mindset entwickeln und dieses in der Unternehmenskultur verankern. Das benötigt Zeit!
Allerdings erhöhen sich mit jedem erfolgreichen Schritt die Teamorientierung, die Leistung, die Arbeitszufriedenheit und auch die psychologische Sicherheit der Mitarbeitenden. Und: Je weiter die Transformation voranschreitet, desto flexibler können Unternehmen auf Kundenbedürfnisse und sich verändernde Marktbedingungen reagieren, um im Wettbewerb weiterhin erfolgreich zu sein.


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