IT-Beschaffung und der «Insieme»-Nachfolger

Beim Nachfolger des gescheiterten Projekts «Insieme» wird ganz genau hingeschaut. Typische Fehler und die neue Projektführung waren Themen an der IT-Beschaffungskonferenz.

» Von Mark Schröder , 18.08.2015 17:32.

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Bei der Informatik-Beschaffung der öffentlichen Verwaltungen lief in Vergangenheit viel schief. Der vermutlich teuerste Missgriff war das Projekt «Insieme» der Eidgenössischen Steuerverwaltung. Auf über 100 Millionen Franken werden die Kosten für den Projektstopp geschätzt. Aber «Insieme» war nicht das einzige Desaster. Ein Grund für die Probleme: Die IT-Beschaffung gilt als herausfordernde Aufgabe – insbesondere bei Software-Entwicklung. Teilweise suchen die Verantwortlichen Wege, um den grossen administrativen Aufwand im Vorfeld von Informatikprojekten zu vermeiden.

Viele Freihandvergaben

An der IT-Beschaffungskonferenz am Dienstag in Bern erklärte Mitveranstalter Matthias Stürmer, dass die ICT-Branche zu Freihandvergaben tendiere. Dabei wird durch eine triftige Begründung vermieden, dass ein vollumfängliches Ausschreibungs- und Zuschlagsverfahren ausgeführt werden muss. Ein typischer Grund ist, dass nur ein Anbieter die erwünschte Leistung erbringen kann, da nur er die installierten Systeme kennt. Ein anderes Beispiel ist die Beschaffung von Supportleistungen für eine Software, die nur ein einziger Lieferant anbietet.

Laut den Vorschriften sollten Freihandvergaben nur in wirklichen Ausnahmefällen genutzt werden. Die sind selten. Laut einer Erhebung des Instituts für Wirtschaftsinformatik der Universität Bern sind 15 Prozent aller Zuschläge der Behörden Freihandvergaben. In der ICT-Beschaffung beträgt der Anteil rund 43 Prozent, ergab eine Analyse aller publizierten Verfahren in der Bundes-Datenbank Simap. Über die Gründe für den grossen Unterschied will Stürmer, hauptamtlich Leiter der Forschungsstelle Digitale Nachhaltigkeit an der Universität Bern, demnächst informieren.

Kein ultimatives Erfolgsrezept

An der ausverkauften IT-Beschaffungskonferenz wurden die über 300 Teilnehmer von Professor Peter Rohner orientiert, dass auch in gescheiterten Informatikprojekten nicht zwingend alles schlecht war. «Auch gut gemanagte Projekte können gegen die Wand fahren», sagte der Wirtschaftsinformatiker von der Universität St. Gallen. Er hat gemeinsam mit dem Informatiksteuerungsorgan des Bundes ISB das Management und die Rahmenbedingungen von 14 misslungenen IT-Projekten untersucht. Ein Ergebnis: Das ultimative Erfolgskriterium gibt es nicht. Für das Scheitern einiger Projekte waren das Management und die Weiterentwicklung der Technologie ausschlaggebend, in anderen Fällen die zu grosse Komplexität der gewünschten Lösung und wenig kooperative Lieferanten.

Rohner wollte die anwesenden Vertreter aus Behörden und ICT-Firmen aber nicht vollkommen frustrieren. Ein (komplexes) Informatikprojekt könne mit straffer Führung und adäquatem Management durchaus gut geplant und zum Erfolg geführt werden. Die Projektsteuerung müsse dafür erstens den Weg und das Ziel im Fokus haben, zweitens die Fähigkeiten aller Beteiligten identifizieren, drittens die passende Infrastruktur bereitstellen, viertens Changes unter Kontrolle halten und fünftens auch noch die Einführung begleiten und nicht gleich nach Projektabschluss die Segel streichen.

Zu einem wohl geplanten Projekt gehört nach den Worten des St. Galler Professors auch ein Abbruch-Szenario: Schon im Vorfeld sollten sich die Verantwortlichen bewusst machen, welche Konsequenzen ein Scheitern hätte. Dafür sei beispielsweise ein Brainstorming ratsam: Was kann in diesem Projekt alles schief laufen und welche Auswirkung hätte das?

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