«Nicht jeder CIO braucht eine IT-Ausbildung»

» Von Mark Schröder , 20.07.2016 12:00.

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Was treibt Unternehmen um, wenn sie einen Chief Digital Officer haben wollen?

Nussberger: Vor drei Jahren hatte ich tatsächlich so eine Anfrage. Natürlich war damals die Entwicklung noch in den Anfängen, die Konsequenzen nicht unbedingt schon absehbar. Der Kunde hatte aber erkannt, dass er zu wenig aktiv und agil war. Das neue Profil sollte den Einfluss von Technologie auf das Geschäft und die Kundenbeziehungen evaluieren sowie notwendige Massnahmen vorantreiben. 

Letztendlich wurde aber doch keine neue Führungskraft rekrutiert. Stattdessen wurde das CIO-Profil geschärft, was zu einem Wechsel an dieser Position führte. Der «keep the lights on»-CIO passte nicht mehr zu dem neuen Anforderungsprofil. 

«Die Digitalisierung ist keine Aufgabe, die sich einfach delegieren lässt»

Die Einstellung eines CDO hätte bedeutet, lediglich eine neue Rolle zu schaffen. Damit ist kein internes Kommunikations- und Prozessproblem gelöst. Die Digitalisierung ist keine Aufgabe, die sich einfach delegieren lässt, sondern ein Thema, bei welchem die Geschäftsleitung und der Verwaltungsrat die Strategie vorgeben und die gesamte Organisation eingebunden sein muss. 

Wenn ein Unternehmen eine digital affine Führungskraft sucht, wie ermitteln Sie, ob die Kandidaten die Auswirkungen der Digitalisierung antizipieren?

Huber: Unser Ansatzpunkt für die Diagnostik ist industriespezifisch aber meist prüfen wir die generelle «Fitness» auf den neuen Technologien und den Megatrends. Zusätzlich nehmen wir «Arbeitsproben» zu strategischen Initiativen, zu wesentlichen Transformationserfolgen, zum Führungsstil, zum Mut zur Veränderung und zum Umgang mit Unsicherheit. Das sind die Ingredienzen einer Führungskraft in der digitalen Welt. 

Nehmen wir ein aktuelles Beispiel: Das Gesundheitswesen ist noch nicht so stark von der Digitalisierung betroffen wie vielleicht die Medien. Allerdings ist der technologische Fortschritt geeignet, einige Berufsbilder obsolet zu machen und Prozesse nachhaltig zu verändern. Ein viel zitiertes Beispiel ist die Radiologie. Hier werden durch die neuen bildgebenden Verfahren Arbeitsplätze direkt betroffen. Ähnliche Einflüsse haben Operations-Roboter, die elektronische Patientenakte, die Telemedizin, sowie kognitive Services (IBM Watson) und etliche Bereiche mehr. Diese Entwicklung hat Auswirkungen auf die Strategie und den Betrieb eines Spitals – vielleicht noch nicht in den nächsten zwei Jahren, wohl aber in fünf bis zehn Jahren.

Zurück zum Beispiel: Der Verwaltungsratspräsident eines Spitals sucht mit unserer Hilfe ein Board-Mitglied, das die Opportunitäten durch Technologie antizipieren kann und somit die Weichen für die Strategie von Morgen stellt. Dabei geht es explizit nicht um einen Zukunftsforscher, sondern eine Persönlichkeit, die nachhaltige operative ICT-Erfahrung mitbringt und weiss, was im Betrieb umsetzbar und sinnvoll ist.

«Unternehmen fehlt oft der Mut, einen IT-Leiter ohne Informatik-Hintergrund zu rekrutieren»

Müssen CIOs heute zwingend eine Informatik-Ausbildung haben? 

Nussberger: In einem Grosskonzern mit ausreichend Ressourcen für die wichtigsten IT-Bereiche benötigt der CIO nicht zwingend eine Informatik-Ausbildung. Mit einem CIO mit betriebswirtschaftlichen Hintergrund und mit einem profunden Geschäftsprozessverständnis fahren die Unternehmen ebenfalls gut. 

Huber: Allerdings fehlt oftmals den Schweizer Unternehmen noch der Mut, einen IT-Leiter ohne Informatik-Hintergrund zu rekrutieren. Man vermutet ein Kompetenzdefizit.

Braucht ein Unternehmen mit grösstenteils ausgelagerter IT einen CIO? 

Nussberger: Dieser Unternehmenstyp benötigt sicherlich keinen Betriebs-Profi mehr. Wenn die Gesamt-IT von einem Outsourcing-Provider geliefert wird und eventuell nur noch die Kernapplikationen inhouse gemanaged werden, braucht es neben den internen Applikations-Skills ganz andere Kompetenzen. Der IT-Verantwortliche einer «retained Organisation» benötigt eine robusten (Technologie)-Vision und muss die Supplier hinsichtlich IT-Innovation kompetent herausfordern können. Zusätzlich braucht es Know-how in Betriebswirtschaft, in Technologie, im Sourcing- und Supplier-Management, in Verhandlungstaktik und Vertragsgestaltung sowie im Service Management. Er muss dann hauptsächlich die Supplier mit KPIs und SLAs an angemessenen Zügeln führen und die notwendige Weiterentwicklung einfordern.

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KOMMENTARE

adeline russau: 21-07-16 10:21

Stimmt nicht jeder CIO bruacht das.. - jeder verd.. MENSCH braucht das !! - was denkt ihr euch eigentlich so den ganzen tag? öffnet mal die augen und haltet nach computer ausschau - und dan sagt mir ob da mehr computer oder mehr menschn waren..

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