Fachkräftemangel? Ein Denkanstoss für die Mitarbeitersuche

Das Land besitzt zu wenig geeignete Fachkräfte, Stellen bleiben unbesetzt und die Wirtschaft wird dadurch in ihrem Wachstum gebremst – so tönt es aus der ICT-Branche. Aber gibt es überhaupt einen Fachkräftemangel? Oder schaffen Unternehmen sich diesen Mangel selbst?

» Von Sabine Hübner & Carsten K. Rath, 19.12.2014 09:27.

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Sabine Hübner &   Carsten K. Rath sind das Gründerduo von RichtigRichtig.com, einer Management- und Unternehmensberatung mit Fokus auf Leadership- und Service-Excellence. Als Spezialisten stehen sie Unternehmen von der Beratung über die Strategieentwicklung bis zur Umsetzung und Qualitätsmessung zur Seite. Im Mittelpunkt des Denkens und Handelns steht dabei die Konzentration auf den Kunden – Relevanzdenken.

Nicht alle stimmen in die Klage über den Fach­kräftemangel ein, es gibt durchaus auch Gegenwind von kompetenter Seite: «Von einem flächen­deckenden Fachkräftemangel in der Schweiz kann weiterhin nicht gesprochen werden. Das Angebot an Arbeitskräften im Allgemeinen ist in den letzten Jahren relativ stabil geblieben und Prognosen besagen, dass sich das in den nächsten Jahren auch nicht signifikant verändern wird», schrieb Prof. Dr. Peter Meyer-Ferreira, Leiter des Zent­rums für Human Capital Management an der ZHAW in Winterthur, im HR-Management-Jahrbuch 2011. Verschiebungen der Altersstruktur innerhalb der Mitarbeiterschaft und auch die erlassene Zuwanderungsbegrenzung könnten demnach nicht die Grundlage für einen Fachkräftemangel bilden. Auch wenn es in einzelnen Berufszweigen einen temporären Mangel an Fachkräften gäbe, werde der erhöhte Bedarf jeweils mit den neu ausgebildeten aufgefangen.

Am Fachkräftemangel liegt es demnach nicht, dass so viele Stellen unbesetzt bleiben. Unternehmen schaffen sich die Probleme zum Teil selbst, indem sie falsch rekrutieren. Nicht die Fachkräfte fehlen, sondern die richtige Heran­gehensweise bei der Suche nach geeigneten Talenten.

Talentemangel: was tun?

Um es einmal zuzuspitzen: Die Zahl der hervorragend aussehenden, unter dreissigjährigen Bewerber mit drei Jahren Auslandserfahrung, vier verhandlungssicheren Sprachen und dem Masterabschluss mit anschliessender Dissertation ist gering. Sollte sich doch so ein Bewerber finden, handelt es sich dennoch nicht zwingend um den am besten geeigneten. Personalentscheidern in den Unternehmen fehlt es oftmals an relevanten Kriterien oder einem strategischen Konzept bei der Bewerberauswahl. Aus diesem Grund wird zu oft eingestellt, wer die besten Noten mitbringt oder dem Personalentscheider bzw. anderen Mitarbeitern am ähnlichsten ist. Eine Top-Note in Altgriechisch bedeutet aber nicht automatisch, dass Kreativität und Entschlossenheit bei der Lösung von Problemen oder ausreichend Feingefühl im Umgang mit Kunden vorhanden sind. Jeder Beruf, jede Position innerhalb des Unternehmens besitzt individuelle Ansprüche, und eben nach diesen sollte auch der Bewerber individuell ausgesucht werden. Fakt ist: Mit dem Prinzip «Musterschüler» oder der Methode «Gleich und Gleich gesellt sich gern» werden Entscheider nicht die Kandidaten finden, mit denen sich Service-Excellence leben lässt.

Aktiv auf die Suche gehen

Die Zeiten, als Bewerber in Scharen von selbst vor der Tür standen, sind vorbei. Nur Unternehmen, die das Recruiting selbst aktiv betreiben, und zwar zielgruppenorientiert, sind erfolgreich. Nichts ist schlimmer als eine standardisierte Stellenanzeige, die für alle Abteilungen bei Bedarf aus der Schublade gezogen wird. Die einzelnen Fachabteilungen sollten vielmehr bei der Erstellung einer Stellenanzeige einbezogen werden. Schliesslich wissen nur sie, welche
Keywords entscheidend sind, um die Arbeitsbereiche am besten zu beschreiben, und welche Erstinformationen geeignete Bewerber ansprechen.

Um aktives Recruiting sinnvoll zu gestalten, ist um­fassende Kenntnis des Arbeitsmarkts unerlässlich: Wie in­formieren sich Bewerber? Wo suchen sie nach neuen Arbeitsstellen? Die Unternehmenswebsite ist zwar der wichtigste, aber nicht der alleinige Informationskanal, um sich über potenzielle Arbeitgeber zu informieren. Das ergab auch der Trend Report 2014 von Prospective Media Services. Demnach nutzen drei von vier Befragten Suchmaschinen, um sich über ein Unternehmen zu informieren. 17 Prozent informieren sich über Arbeitgeber-Bewertungsplattformen und jeder Fünfte nutzt Informationen aus Social-Networks. Die Bewerber wünschen sich auch die Möglichkeiten einer Online-Bewerbung per Link auf einer Social-Media-Seite. Laut der gleichen Studie bieten aber gerade einmal 6 Prozent der Unternehmen diese Bewerbungsmöglichkeit an. 32 Prozent verweisen auf fehlende technische Möglichkeiten und die weitaus grösste Zahl, 62 Prozent, erwartet gleich zu Beginn eine vollständige Bewerbung. Auch hier sollten sich Unternehmen bemühen, einen einfachen Erstkontakt mit potenziellen Bewerbern zu ermöglichen.

Den Richtigen finden

Die erste Hürde ist genommen, die Bewerber stehen vor der Tür. Jetzt geht es darum, im persönlichen Gespräch das eine, wirklich passende Talent herauszufiltern. Mit einem klassischen Vorstellungsgespräch ist das fast unmöglich, schliesslich laufen diese meist nach dem gleichen Muster ab: Der Personalentscheider stellt immer die gleichen Fragen und die Bewerber geben fast exakt die gleichen Antworten. Denn sie wissen ja, was erwartet wird. Mit dieser Methode lassen sich aber keine Talente finden. Auch hier führen ungewöhnliche Wege besser zum Ziel. Es geht darum herauszufinden, ob der Kandidat die Leidenschaft besitzt, den Job exzellent auszuführen. Ein Beispiel: Für Globetrotter Travel ist es nicht so wichtig, ausgebildete Reisekaufleute einzustellen. Viel mehr Wert legt das Unternehmen darauf, dass die künftigen Mitarbeiter eine Passion für Reisen und Sport haben. Bewerber müssen deshalb mindestens drei Kontinente für zwei Monate bereist haben und auch nach der Einstellung sollen sie zwölf Wochen im Jahr verreisen. Das Ziel ist, die Kundenwünsche zu verstehen oder besser noch vorauszuahnen. Einen anderen Weg wählte der amerikanische Online-Versandhändler Zappos. Er bot allen neu eingestellten Mitarbeitern an, das Unternehmen gegen eine Zahlung von 2000 US-Dollar nach nur einer Woche wieder zu verlassen. Das Ergebnis: Die Mitarbeiter, die dieses Angebot ablehnten, kamen mit dem festen Willen zur Arbeit, langfristig im Unternehmen zu bleiben.

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