Innovationen fördern, aber wie?

Trotz des überbewerteten Frankens sind Schweizer Unternehmen sehr gut auf den Märkten positioniert. Damit sie das auch bleiben, dafür sorgen eine hohe Qualität, innovative Produktideen und zukunftsweisende Geschäftsmodelle. Stefan Metzger, Country Managing Director von Cognizant Schweiz, erklärte Computerworld, wie er Innovationen in seinem Unternehmen fördert.

Metzger: Ich kenne Gunther Dueck persönlich. Gunther ist ein Querdenker, der in kein Schema passt. Aber wir brauchen solche Leute, man muss sie einfach machen lassen. Auch Steve Jobs war für mich ein solch genialer Innovator.

Metzger: Natürlich braucht ein Unternehmen eine gewisse Struktur. Firmen sollten sich jedoch dezentral organisieren. Vorgesetzte müssen den Mut und das Vertrauen aufbringen, möglichst viele Entscheidungen nach unten zu delegieren. Es braucht diese Offenheits- und Vertrauenskultur, Sie müssen ihre Mitarbeiter aus der Komfortzone herausholen.

Ich bin bei meiner eigenen Firma Cognizant Schweiz immer wieder überrascht, wie viele gute Ideen von den Mitarbeitenden kommen. Dieses Potenzial müssen wir nutzen, und dafür braucht es Freiräume. Das Tagesgeschäft und Dienst nach Vorschrift sind die grossen Feinde der Innovation.

Metzger: Ich glaube, dass es unter den Mitarbeitern prinzipiell die Bereitschaft gibt, für ihr Unternehmen etwas zu leisten. Mitarbeitende wollen gefordert werden, und sie wollen ihre Freiräume sinnvoll nutzen. Auch Kritik ist erwünscht, denn kritisieren heisst, das Bestehende zu hinterfragen und Raum für Neues zu schaffen. Das muss man als Vorgesetzter zulassen.

Metzger: In gewissen Positionen braucht man Kontrollfreaks. Alles, was mit Compliance, Sicherheit oder Qualitätsmanagement zu tun hat, gehört dazu. Daran ist nichts Schlechtes. Um konkret Innovationen zu fördern, haben wir bei Cognizant eine interne Segmentierung, die drei sogenannten Horizonte, eingeführt: Jedes Unternehmen hat Commodities, mit denen es gross und stark geworden ist. Dazu gehören bei uns die Entwicklung, die Wartung und das Testing von Anwendungen. Auf diesem Commodity-Horizont 1 herrscht für gewöhnlich ein starker Konkurrenz- und Preisdruck.

Horizont 2 besteht aus Produkten und Dienstleistungen, die gerade stark nachgefragt werden. Bei Cognizant zählen wir zum Beispiel das globale Infrastruktur-Management, Business-Process-Outsourcing oder Consulting dazu. Das innovative Horizont-Layer 3 besteht aus dem sogenannten SMAC-Stack, also alles, was mit Social, Mobile, Analytics und Cloud zu tun hat.

Metzger: Auch das H1-Layer ist innovativ, sonst könnten Sie im Preiskampf um Kunden ja gar nicht bestehen. Vorgesetzte dürfen den H1-Mitarbeitern nicht das Gefühl geben, sie seien ein sterbender Schwan im Unternehmen. Das wäre ein grosser Fehler, denn das Gegenteil ist richtig: Sie sind die Leistungsträger, die mit ihrer Arbeit Innovationen erst ermöglichen.

Metzger: Die entscheidende Frage lautet tatsächlich: Welche Mitarbeiter sollten wie positioniert werden? Welche Leute passen am besten wo rein? Wir lassen uns teilweise von Headhuntern beraten, nutzen aber auch Facebook-Analysen, Tests und Job-Interviews. Manchmal kommt dann dabei heraus: Jemand sieht sich selbst zwar als Pionier, wäre aber auf den Leveln H1 oder H2 viel besser aufgehoben.

Metzger: So allgemein ist das schwer zu sagen. Ich schätze, die Personalstärke bewegt sich im einstelligen Prozentbereich. Unser eigener CEO Francisco D'Souza widmet einen Grossteil seiner Zeit den H3-Aufgaben. Kostenreduktionen, wie sie zum Beispiel durch die Cloud möglich werden, können Potenziale auch im Personalbereich freisetzen. Die Cloud ist sozusagen ein Innovationsbeschleuniger.