Ein Tag im Leben von Peter Weber

Weber: Einen typischen Arbeitstag gibt es nicht. [lacht] Aber ein wenig Struktur ist natürlich schon vorhanden. Denn ich habe verschiedene Hüte auf: Als Leiter Technologie fallen die Bereiche Prozess- und Produkt-Engineering, Einkauf und IT in meine Zuständigkeit. Mein Arbeitstag beginnt zwischen halb sieben und acht. Spätestens um Viertel nach acht bin ich aber immer im Betrieb, denn dann ist die tägliche Produktionssitzung. Dort kommen alle Abteilungsleiter sowie das Führungsteam zusammen und besprechen das Tagesgeschäft. Unter der Führung des Produktionsleiters wird innerhalb von zehn Minuten geklärt, ob allfällige Engpässe beseitigt, ob Prozesse neu aufgesetzt oder Störungen behoben werden müssen. Anschliessend bin ich viel in Sitzungen. Oftmals geht es um laufende Projekte oder um das Engineering von Prozessen. Manchmal sind das fünf oder sechs Sitzungen pro Tag. Ich bevorzuge allerdings kurze Sitzungen. Denn ich treffe gern Entscheidungen. Ich habe in meiner Karriere gelernt, dass es nicht nützlich ist, einen Entscheid auf die lange Bank zu schieben, sondern beizeiten zu einem Ergebnis zu kommen. Dann gibt es zwar auch Fehlentscheidungen, aber es lohnt sich meistens trotzdem, schnell zu sein. Nach den Sitzungen arbeite ich in meinem Büro. Dort ist die Tür aber immer offen. Denn mein Lebenselixier sind der Mensch und das Team. Ich brauche den Austausch mit den Kollegen, will mit ihnen zusammen die Projekte vorantreiben oder neue Lösungen entwerfen. Das kommt gut an: Während einer Stunde im Büro schauen öfters mal vier bis fünf Leute vorbei.

Weber: Ja, selbstverständlich war auch schon bei PPC Electronic meine Bürotür immer offen. [lacht] Damals war mir der Austausch mit den Angestellten sogar noch wichtiger, weil es ja meine Firma war. Der grösste Teil der Belegschaft war bei Electronic in der Produktion angestellt. Diese Mitarbeiter waren eher selten bei mir im Büro. Ich zeichnete aber auch verantwortlich für Forschung und Entwicklung. Die Ingenieure besuchten mich schon ab und an.

Weber: Ich startete meine Laufbahn als Chemie-Ingenieur bei der Firma Contraves. Vor genau 30 Jahren trat ich in die PPC ein, zuerst als Leiter Prozess Engineering. PPC gehörte zu einem Unternehmenskonglomerat eines Zürcher «Baulöwen». Als Hightech-Anbieter hatte PPC zwar volle Auftragsbücher, die Margen waren aber gering. Das Unternehmen erwirtschaftete alljährlich Verluste. 1990 entschied der Eigentümer, PPC komplett zu schliessen. Daraufhin bildeten vier Kollegen und ich praktisch ein Schattenkabinett mit dem Ziel, die Firma zu übernehmen. Wir waren uns einig, dass PPC eine Bombenchance hatte. In Form eines Businessplans haben wir dem Besitzer aufgezeigt, wie die Firma in den nächsten Jahren erfolgreich sein kann. Er gab uns ein Jahr Zeit, um PPC zuerst einmal in die schwarzen Zahlen zu bringen. Mit viel Engagement und Herzblut hat es geklappt. Nun schrieb die Firma zwar schwarze Zahlen, war ja aber immer noch hoch verschuldet. Der Eigentümer wollte sich zurückziehen und bot mir an, PPC zu übernehmen. Der Preis war super, da habe ich zugeschlagen. Zuerst als Alleinaktionär, einige Jahre später mit vier Teilhabern aus dem Management, habe ich PPC zuerst mehr schlecht als recht über Wasser gehalten. In der zweiten Hälfte der 1990er-Jahre begann der Boom der New Economy. Unsere Auftragsbücher füllten sich in einem unglaublichen Tempo. Wir stellten jeden Tag neue Leute ein, kauften Maschinen wie die Verrückten. Damals ist richtig die Post abgegangen!

Weber: All die grossen Telekom-Ausrüster: Alcatel-Lucent, Cisco, Ericsson, Marconi, Nortel und Siemens. Wir haben in Spitzenzeiten 120 Millionen Franken umgesetzt, hatten 530 Angestellte und feierten tolle Feste. Aber wir mussten natürlich auch viel arbeiten. 2001 platzte die Internetblase. Das haben wir aber erst später bemerkt, da uns die Kunden mit kleinen Aufträgen noch nicht vollkommen fallen gelassen haben. Immer wieder bekamen wir das Signal: Es ist Land in Sicht! Bis wir schliesslich realisiert hatten, dass das Land zwar in Sicht, aber noch in weiter Ferne ist, vergingen zwei Jahre mit Kurzarbeit und wieder tiefen Margen. Schliesslich haben wir begonnen, PPC umzubauen. Mit einer kleineren und agileren PPC schafften wir letztendlich ein neutrales Betriebsergebnis. Neu standen wir allerdings im Wettbewerb mit den globalen Anbietern. Schon bald hatten uns die chinesischen Hersteller in unserem Kerngeschäft – den Leiterplatten für Übermittlungsanlagen für die Telekommunikationsausrüster – überholt. Gegen die tiefen Preise hatten wir keine Chance. Immer mehr Kunden sind abgesprungen, denn sie konnten in China viel günstiger einkaufen als bei PPC.