Die Digitalisierung beginnt im Kopf

Neue Rollenprofile

Quelle: CDO-Kompass
Der erste Schritt in Richtung Digitalisierung ist die Manifestierung einer eindeutigen Verantwortung für das Thema – zumindest, solange der Wandel aktiv gestaltet werden muss – und damit auch neuer Berufsprofile. Obwohl Digitalisierung immer Verantwortung der Unternehmens­leitung ist, trägt der CDO oder ein CDO-Office die Hauptverantwortung für die Durchsetzung der digitalen Agenda.
Damit sind jedoch vielfältige neue Kompetenzen und Rollenprofile notwendig, die in den Unternehmen oft fehlen oder kaum ausgeprägt sind.
So müssen beispielsweise Data Architects durch neue Technologien Zugänge und Auswertungsmöglichkeiten für neue Datenquellen schaffen. Data Scientists werten diese unstrukturierten Daten aus, um daraus die Grundlage zur datenbasierten Entscheidungsfindung und für neue Geschäftsmodelle zu liefern. Diese Kompetenzen müssen jedoch meist erst aufgebaut oder akquiriert werden. Auch liegt es in der Verantwortung des CDOs, neue Methoden zur agilen Produktentwicklung im Unternehmen zu etablieren.
“„Es muss nicht alles selbst gemacht werden. Ver­netzen Sie sich gezielt mit Partnerunternehmen, ­Interimsexperten und ­natürlich Ihren Kunden, um von deren Kompetenzen zu lernen.“„
Reimar Hartmann
Managing Director bei dr Fuchs Senior Advisors GmbH
Wichtig ist dabei die Erkenntnis, dass nicht alles selbst gemacht werden kann und muss: Dafür sind die Kompetenzen viel zu spezifisch und werden in der weiteren Entwicklung teilweise nur punktuell benötigt.
Unternehmen sollten den Weg der Co-Innovation sowie Co-Creation beschreiten und sich gezielt mit Lösungsanbietern, Partnerunternehmen, Interimsexperten und natürlich mit ihren Kunden vernetzen, um von deren Kompetenzen und Erfahrungen zu lernen.

Nur im Team

Der Aufbau neuer Verantwortungen und Kompetenzen allein reicht jedoch nicht aus, selbst wenn dazu eine neue Firma gegründet oder Start-ups zugekauft werden. Im Normalfall arbeitet nämlich das restliche Unternehmen so weiter wie bisher. Dies führt zum einen dazu, dass die Digitalisierung nur von einem sehr kleinen Teil der Belegschaft verstanden und gelebt wird. Zum anderen gestaltet sich die Zusammenarbeit der agilen digitalen Organisationseinheiten mit den Funktionen der Mutterorganisation oft schwierig, da deren Prozesse und Vorgaben sich an traditionellen, beispielsweise Jahre dauernden Entwicklungsprozessen orientieren. Eine flexible und insbesondere schnelle Unterstützung von Digitalisierungszielen kann so nicht funktionieren.
Nachhaltige Digitalisierung erfordert Verständnis und Rückendeckung in allen Fachbereichen. Das kann durchaus dazu führen, dass bimodale Verfahren, also Prozesse mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten, etabliert werden müssen. Wenn beispielsweise in einem Co-Creation-Ansatz punktuell ein externer Lösungsanbieter eingebunden werden soll, um zügig dessen Kompetenzen in der digitalen Entwicklung zu nutzen, ist es mehr als hinderlich, wenn klassische Einkaufsregelungen mit dreifacher Ausschreibung und langwieriger Verhandlung die externe Vernetzung verzögern. Hier sind unternehmerische Flexibilität und Augenmass gefordert.
Die CDOs stehen unter enormem Druck: Zum einen ist ihre Rolle und Durchsetzungskraft – teilweise gewollt – nicht immer konsequent definiert. Zum anderen sollen mit knappen Budgets schnell vorzeigbare Resultate geliefert werden.
Viele Chief Digital Officers konzentrieren sich deswegen vor allem auf die Inszenierung moderner Arbeitswelten sowie auf die Schaffung von digitalen Produkten und Dienstleistungen.
Zeit- und kostenaufwendige Grundlagenfähigkeiten lenken da nur ab und erzielen nicht die gewünschten schnellen Erfolge. Diese sind jedoch langfristig wettbewerbsentscheidend. So wie digitale Lösungen eine Durchgängigkeit durch alle Unternehmensfunktionen und Geschäftsfelder benötigen, müssen Fähigkeiten aufgebaut werden, die ebenso frei von funktionalem Silodenken sind.
Die Realität ist heute meist anders: Funktionale Ziele, Einspardruck in den Verantwortungsbereichen sowie gewachsene oder zugekaufte Strukturen resultieren in heterogenen Systemlandschaften, redundanten oder unterschied­lichen Datenstrukturen oder funktional organisierten IT-Lösungen. Nicht wenige Unternehmen sind heute nicht einmal in der Lage, durchgängig digital Daten auszutauschen, geschweige denn zu analysieren. Dieses Problem verschärft sich mit der Digitalisierung: Die Effekte vergangener Versäumnisse werden verstärkt. Hier kommt der Chief Information Officer ins Spiel.


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