ERP richtig implementieren

Ob die Einführung einer neuen ERP-Software gelingt oder nicht, hängt nicht zuallererst von der Wahl des Systems und des Dienstleisters ab. Viel entscheidender ist, den Prozess zu strukturieren, die eigenen Anforderungen an die neue Software klar zu formulieren und sich intern so aufzustellen, dass die Organisation maximalen Nutzen aus dem System ziehen kann.

Wie Unternehmen den ganzen Prozess angehen sollten, hat die Kollegin Jennifer Lonoff Schiff von CIO.com in neun praktischen Tipps zusammengefasst. Hier sind sie.

Hört sich banal an, ist aber der wichtigste Punkt. Die Untersuchung unterschiedlicher ERP-Implementierungen zeigt, dass jene Firmen die meisten Probleme bei der Einführung haben, deren C-Level-Management das Projekt nur unzureichend unterstützen. Dabei ist es nicht notwendig, dass die Chefs sich mit jedem Konfigurationsdetail beschäftigen. Aber sie müssen die Milestones kennen und über jene Gründe im Bild sein, die für Verzögerungen sorgen.

Wichtig sind vor allem Antworten auf die Frage, welche Businessprozesse genau mit dem ERP-System gesteuert werden sollen. Je detaillierter das Pflichtenheft hier ist, desto passgenauer sind die Offerten der ERP-Anbieter. Wenige Dinge bringen Projekt-Budgets und Timelines so sehr in Unordnung wie unklare oder lückenhafte Pflichtenhefte.
Die Auswahl der Anbieter sollte sich dann daran orientieren, welches System für meine Branche passende Lösungen bietet. Eventuell empfiehlt es sich sogar, einen Anbieter zu favorisieren, der nur wenige, miteinander verwandte Branchen bedient. Solche Unternehmen haben in der Regel mehr zu bieten als One-fits-all-Anbieter. Nächste Seite: Die eigenen Prioritäten kennenlernen

Selbst wenn dies nicht sofort notwendig ist, sollten die Voraussetzungen für den mobilen Zugriff auf das neue System von Beginn an erfüllt sein. Parallel dazu muss natürlich auch das Thema Sicherheit im Zusammenhang mit der ERP-Nutzung via Smartphone oder Tablet diskutiert werden.

Im ersten Schritt bedeutet das, unbedingt von allen Abteilungen Input einzuholen, die später mit dem ERP-System arbeiten sollen. Möglich wird das nur durch intensive Kommunikation. Erst wenn alle Prioritäten evaluiert sind, sollte die Auswahl des Anbieters beginnen. Ebenso wichtig ist das Thema Integration. Jedes ERP-System, das nicht zur bestehenden Anwendungslandschaft passt, ist keine Lösung, sondern nur eine weiteres teure, ungenutztes Stück Software.

Die unter 4. genannten Punkte bedeuten in der Praxis nicht selten, dass sich durch die Einführung eines ERP-Systems die ganze Organisation verändert. Weil durch die Kommunikation im Zusammenhang mit der Erstellung des Pflichtenhefts sichtbar wird, dass einige Prozesse, an die sich alle gewöhnt hatten, suboptimal sind verändert werden sollten. An dieser Stelle regen sich in aller Regel auch Widerstände gegen die Einführung. Um trotzdem ans Ziel zu kommen, sollten Unternehmen die ERP-Implementierung von Beginn an auch als Change-Projekt begreifen, das entsprechend moderiert und begleitet werden muss.

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Jeder Anbieter sollte in der Lage sein, mindestens drei seriöse Kunden zu präsentieren, die bereits mit dem System arbeiten. Und die willens sind, am Telefon über ihre Erfahrungen zu berichten. Die wichtigsten Fragen dabei: Was lief gut? Was lief schlecht? Was hätten sie besser anders machen sollen? Anbieter, die keine drei glücklichen Kunden vorweisen können, haben möglichweise (noch) nicht die erforderliche Erfahrung. Wer einem Branchenverband angehört, sollte sich dort natürlich zusätzlich nach ERP-Empfehlungen umhören.

Je mehr Individualisierung, desto höhere Kosten. Und das gilt nicht nur für das Aufsetzen des Systems, sondern auch für Upgrades und Releasewechsel. Sind die einzigartigen Systemanforderungen der Sales-Abteilung wirklich so einzigartig? Welchen Beleg gibt es dafür? Oder lässt sich der Prozess, um den es dabei geht, vielleicht mit überschaubarem Aufwand standardisieren? Wie bei anderen Software-Implementierungen auch, können die letzten 20 Prozent an Individualisierung für 50 Prozent der Kosten verantwortlich sein.
Ausserdem: ERP-System wurden ja genau deshalb erfunden, weil sich die wichtigsten Prozesse in unterschiedlichen Unternehmen stark ähneln, und weil man sie deshalb durch standardisierte, automatisierte Abläufe erledigen lassen kann. Nächste Seite: Schulung braucht Zeit und Ressourcen

Es ist gefährlich, sich ausschliesslich auf die vom Anbieter mitgebrachten Projektmanager zu verlassen. Stellen sie diesem interne Kräfte zur Seite, die sich nicht nur in Softwareprojekten auskennen, sondern auch innerhalb der Organisation sehr gut verdrahtet sind. Beim "ERP-Produktchef" müssen alle Fäden des Projekts zusammenlaufen, und zwar interne ebenso wie externe. Er (oder sie) sorgt dafür, dass einerseits das Pflichtenheft exakt abgearbeitet und andererseits keine übertriebenen Individualisierungen gedrechselt werden. Diesen Job sollten unbedingt besonders fähige Leute erledigen, auch wenn es gerade bei diesen besonders schwierig ist, sie für ein solches Projekt von ihrem Alltags-Job abzuziehen.

Ein neues ERP-System bedeutet, dass sich Abläufe verändern. Deshalb ist es wichtig, den Stress für die Mitarbeiter durch diese Veränderungen zu klein wie möglich zu halten. Das geht nur durch intensive Trainingsprogramme, die individuell auf die die jeweilige Abteilung abgestimmt sind. Idealerweise führt die Schulung ein Mitarbeiter der eigenen Abteilung durch. Dadurch lässt sich verhindern, dass das neue ERP-System als etwas von aussen Aufgezwungenes wahrgenommen wird.