«Stellt nur Leute ein, die in die Unternehmenskultur passen»

Alain Chuard ist einer der (erfolg)reichsten Internetunternehmer der Schweiz. Im Gespräch erklärt er die Hintergründe seines Erfolgs und was andere daraus lernen können.

» Von Fabian Vogt , 15.02.2017 14:51.

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Gemeinsam mit seiner heutigen Ehefrau Victoria Ransom gründete Alain Chuard 2008 im Silicon Valley Wildfire Interactive. Das Start-up ermöglichte die Verwaltung von Marketing-Aktivitäten auf verschiedenen Social-Media-Plattformen und traf den Nerv der Zeit. 2012 verkaufte der ehemalige Profi-Snowboarder Wildfire für 450 Millionen US-Dollar an Google, womit Chuard seither laut «Bilanz» zu den 300 reichsten Schweizern gehört. Nach drei Jahren verliess der heute 42-Jährige den Suchmaschinisten, um sich eine einjährige Auszeit zu gönnen. Nun will der Berner, der in Palo Alto lebt, mit der Non-Profit- Organisation Swisspreneur.org dazu beitragen, dass die Schweiz mehr Unternehmer hervorbringt.

Computerworld: Warum haben Sie Wildfire nicht in der Schweiz gegründet?

Alain Chuard: Ich lebe seit zwanzig Jahren in den USA und bin hier stark vernetzt. Da lag es nahe, hier meine Unternehmung zu starten. Das bedeutet aber nicht, dass Schweizer ihre Firmen zwingend im Silicon Valley gründen müssen. Auch wenn es hier viele Vorteile gibt, es gibt auch einige Nachteile: Einerseits ist die Rekrutierung von Talenten hier sehr teuer, die Konkurrenz riesig. Das kann ein grosses Problem für schlank aufgestellte Start-ups sein. Andererseits leben hier viele Menschen in einer Blase, wodurch man den Bezug zur Realität schnell einmal verlieren kann.

Welche Start-up-Hubs nebst dem Silicon Valley würden Sie Gründern, die einen Standort für ihre Firma suchen, empfehlen?

Berlin gefällt mir immer besser. Aber auch das Schweizer Ökosystem entwickelt sich in die richtige Richtung.

Für Wildfire haben Sie relativ wenige Investorengelder erhalten. Wie konnte die Firma innerhalb von vier Jahren auf 400 Angestellte wachsen?

Wir starteten Wildfire 2008, als gerade Rezession herrschte. Da war es schwierig, Kapital zu erhalten. Darum haben wir Wildfire vom ersten Tag an sehr «lean» geführt. Im ersten Jahr haben wir die Firma mit unserem eigenen Ersparten und einem Darlehen meiner Eltern finanziert. Bevor wir eine Serie-A-Finanzierungsrunde machen mussten, waren wir schon profitabel.

Wie konnten Sie die Firma schlank führen und vor allem halten?

Zuerst kümmerten wir uns um ein kapitaleffizientes und skalierbares Modell. Wir zahlten sehr tiefe Löhne, dafür hohe Boni. Unsere Verkäufer erhielten ihr Geld erst, nachdem der Kunde bezahlte. Durch diese Strategie interessierten sich eine Menge hungriger, risikofreudiger Sales- Talente für uns. Nach drei bis vier Monaten erreichten wir mit jedem von ihnen den Break-even-Punkt. Daneben kümmerten wir uns um ein Produkt, mit dem wir nicht gross ins Servicegeschäft investieren mussten: Es war einfach bedienbar, dadurch konnte es von den Kunden ohne unsere Unterstützung genutzt werden. Zudem stellten wir eine Menge Selbstbedienungswerkzeuge zur Verfügung, mit denen die Kunden das Produkt individuell anpassen konnten. Unsere Konkurrenten wählten teilweise eine andere Strategie, mit dem Ergebnis, dass wir gleich gross oder grösser wurden, obwohl wir nur einen Zehntel ihres Risikokapitals zur Verfügung hatten. Der dritte entscheidende Punkt war die Investition in Social Media Marketing, Webinare und Whitepapers. Wir konnten dadurch sehr viele Leads generieren, ohne allzu viel Geld für Marketing auszugeben.

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War das immer Ihr Ziel: schnelle, hohe Profitmargen, dann der Verkauf?

Ich habe verschiedene Unternehmen gegründet, aber nie mit der Intention, eines zu verkaufen. Ich startete meine Firmen, weil ich mich für sie begeistern konnte. Die Arbeit sah ich deshalb nie als Job an, sondern als Passion und Vision. Ich bin der Überzeugung, dass nur Erfolg haben kann, wer eine echte Passion für sein Unternehmen entwickelt. Wer sich nur fürs Geld interessiert, wird früher oder später aufgeben.

CW: Trotzdem haben Sie verkauft. Weshalb?

Chuard: Am Ende des Tages mussten wir diese Entscheidung aufgrund der Marktdynamik in unserer Industrie treffen. Im Frühjahr 2012 wurden in unserer Branche viele Übernahmen getätigt. Salesforce und Oracle kauften zwei unserer Konkurrenten und so befanden wir uns am Scheideweg: Sollten wir Finanzierungsrunden machen, um an die Börse zu gehen, oder sollten wir uns mit einer grösseren Unternehmung zusammenschliessen, um eine umfassende Marketing-Cloud zu entwickeln. Wir hatten das Gefühl, unsere Vision mit einem Zusammenschluss schneller umsetzen zu können. Aber glauben Sie mir, auch wenn das sehr klischeehaft klingt: Die Frage, ob Sie die eigene Firma verkaufen wollen oder nicht, ist eine der schwierigsten, die sich einem Unternehmer stellen kann.

Warum der Verkauf ausgerechnet an Google? Es gab diverse Interessenten.

Es fühlte sich einfach richtig an. Immer, wenn wir uns mit Googlern trafen, stellten wir fest, dass sie genauso sind wie wir. Sie wollen grossartige Produkte schaffen, kümmern sich sehr um ihre Angestellten und haben eine grossartige Firmenkultur. Keine andere Organisation – wir hatten in der Tat einige Angebote – erfüllte unsere Kriterien derart gut. Dazu kommt, dass mein Co-Gründer und ich der Meinung waren und immer noch sind, dass Larry Page und Sergey Brin zu den visionärsten Menschen weltweit gehören. Nachdem wir uns für den Verkauf entschlossen hatten, fiel die Entscheidung, zu wem wir gehen wollen, sehr leicht.

Lesen Sie auf der nächsten Seite: Erinnerungen an einen Riesen-Deal

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KOMMENTARE

Hans Riesenmann: 16-02-17 14:57

Zum Thema: «Stellt nur Leute ein, die in die Unternehmenskultur passen» kann ich als spezialisierter IT-Personalberater und Headhunter sagen: Er hat Recht! Ergänzend kann ich dazu noch sagen, dass es für Unternehmen tödlich ist zu viele neue Leute anzustellen die vom gleichen ehemaligen Arbeitgeber kommen, ich sage dem Import von fremden "Erbgut" und nie einzustellen sind schlussendlich ganze "fremde Teams"!

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