Ein Software-Rollout ohne Probleme durchzuführen, ist eine Reifeprüfung für jede IT. Computerworld hat in Kooperation mit dem Schweizer Systemhaus itsbusiness AG ein CIO-Roundtable durchgeführt.
Angeregte Diskussionen am CIO-Roundtable
Firmen müssen mit einer stetig komplexer werdenden IT-Infrastruktur sowie dem steigenden Automatisierungsgrad in Geschäftsprozessen schritthalten. Die damit einhergehenden Systemanpassungen stellen die IT dabei vor immense Herausforderungen. Änderungen müssen sicher und stabil sein, pünktlich abgeschlossen werden und vor allem wirtschaftlich tragbar sein. Welche Faktoren dabei für die IT massgebend sind und worauf es vor, während und nach der Umsetzung eines Rollouts ankommt, war Thema eines Roundtables von Computerworld in Kooperation mit dem Schweizer Systemhaus itsbusiness AG. Das Roundtable «Software-Rollout ohne Schrecken» fand am 21.4.2014 in einer kleinen, exklusiven Runde aus 11 CIOs grösserer Schweizer Unternehmen in der Bibliothek des Dolder Grand statt. Eines der Probleme, vor die IT-Leiter bei der Durchführung eines Rollouts gestellt werden, ist die «Time-to-market»-Umsetzung. Konsens herrschte darüber, dass man mit weniger Zeit und Geld immer komplexere Arbeiten durchführen müsse. Letztendlich sei dies nur durch einen sehr hohen Grad an Testautomatisierung zu schaffen, so die einhellige Meinung.
Dabei überprüfe man zur Qualitätssicherung Veränderungen konzernweit. «Genauso wichtig ist es aber», ergänzte Andreas Fitze, CIO von RUAG Corporate Services AG, «in einem laufenden Rollout-Prozess zu definieren, wer was und wann freigeben darf.» Tester müssten im Fall der Fälle «auch noch 5 Minuten vor Start Nein sagen können», meint der RUAG-CIO. Lesen Sie auf der folgenden Seite: die Rolle des Testers Auf die Frage, welchen Stellenwert der Tester innerhalb der Firma habe, gab Edward Mulder, CIO von IVF Hartmann an, dass letztendlich das Business entscheidet. Aber natürlich geben Tester ihre Empfehlung ab und auch darauf höre man. Auch bei der Aebi Schmidt Holding sei man sich dieses Spannungsfelds bewusst. Deshalb, so deren CIO Ulrich Kistner, verfüge man über ein Pilotsystems, dass nahe an Business-relevante Aufgaben der Partner geknüpft sei. «Dadurch können IT und Business-Partner weit offener und früher auf gegenseitige Anforderungen und deren Umsetzungen reagieren.»
Darin, dass es beim Rollout oft darauf ankomme, Business- Prozesse frühzeitig zu verstehen, waren sich alle Teilnehmer einig. Allerdings brauche es dabei immer auch einen Tester, der seinen Finger auf den wunden Punkt legt, also auch mal warnt oder wiederspricht». «Meist wird die Relevanz der IT im Rollout- Prozess erst dann ernst genommen, wenn bereits etwas gravierendes passiert ist», bestätigt Ulrich Kistner, «aber dann sind die benötigten Gelder für die IT wiederum schnell da.» Einig war man sich auch darin, dass bei Rollouts immer mehr Cloud-Lösungen in den Vordergrund rücken. IVF-Hartmann-CIO Edward Mulder merkte zudem an, dass es bei heterogenen Systeme schnell zu Problemen kommen könne und nannte ein Beispiel: «Bei unserem Cloud-Office kam es in Verbindung mit dem SAP-Connector zu Problemen, weil wir einfach zu viele Updates, die der Hersteller kontinuierlich einspielt, handeln müssen. Diese laufen eben nicht immer so ab, wie wir uns das vorstellen.» Oft gäbe es auch keine Unterstützung seitens der Software-Updates für Anwendungen im Business-Prozess. Lesen Sie auf der folgenden Seite: Mit Verlust leben lernen Und was passiert im Fall der Fälle, wenn das Nein zum Rollout gefallen ist? Fitze meint dazu, dass eben auch trotz Berücksichtigung von Prozess-relevanten Mechanismen und Sicherheitsmassnahmen ein Rollout scheitern könne, wodurch es zu einem Millionen-Verlust kommen kann. «Das gehört leider zum Business dazu. Man muss damit leben. Aber», fügt er hinzu, «man muss eben auch daraus lernen können».
Ein probates Gegenmittel, nicht in diese Gefahr hinein zu laufen, kann eine konsequente Schulung, und das Aufstellen eines Anforderungskatalogs für Projektleiter sein, waren sich die Teilnehmer einig. In den meisten Fällen sei es doch so, dass «ein Projekt immer erst am Ende von Grün auf Rot springt. Dabei sind viele Projektierungsphasen dazwischen bereits zeitlich schwer umzusetzen. Hier könnte man eine gewisse Grundspannung von vornherein reduzieren.» Edward Mulder vergleicht die gesamte Projekt-Organisation hingegen mit dem Vorgehen von Werbefilmern: «Am Anfang wird ein Budget aufgestellt, danach wird Sequenz für Sequenz abgedreht, und am Ende muss der Film eben die Botschaft transportieren respektive das IT-Produkt eben funktionieren».
