Was sind Ihre Mitarbeiter wert?

Den Praxistest hat die sogenannte «Saarbrücker Formel» schon bestanden. Im vergangenen Jahr berechnete Christian Scholz, Professor für Betriebswirtschaft an der Universität des Saarlandes, die Humankapital-Werte der führenden DAX-30-Unternehmen. Die rote Laterne erhielt die Hypo Real Estate mit einem Humankapital von gerade mal 6317 Euro (9500 Franken) pro Mitarbeiter. Inzwischen hält das Bankhaus noch einen anderen Minusrekord: Nur Beihilfen und Garantien in Höhe von 102 Mrd. Euro (153 Milliarden Franken) konnten die Hypo Real Estate vor dem Konkurs retten. Das Beispiel zeigt: Fällt die Bewertung des Humankapitals, also der Wert der Mitarbeiter, rapide, sollten beim Unternehmen die Alarmglocken schrillen - dann ist akute Gefahr im Verzug.

Überdurchschnittliche Motivation

Wie sieht es dagegen an der Spitze der von Scholz erstellten Dax-30-Hitparade aus und was macht diese Unternehmen so erfolgreich? Die Hitliste des Humankapitals führt SAP mit 101410 Euro (152 800 Franken) pro Mitarbeiter an. Dabei steigerten nicht nur die hohen Marktgehälter der SAP-Berater das Humankapital des Unternehmens, sagt Scholz. Mindestens ebenso entscheidend seien drei andere Kriterien: ein ausgewogenes Verhältnis von Wissen und Betriebszugehörigkeit, eine umfassende Personalentwicklung und die überdurchschnittliche Motivation der Mitarbeiter (vgl. «Zehn Chancen für Dax-30-Unternehmen», www.personalwirtschaft.de).

Was können sich Schweizer Firmen von den Humankapital-Gewinnern und -Verlierern im Nachbarland Deutschland abschauen? Humankapitalisten wie SAP setzen ganz entschieden auf ihre Mitarbeiter. Dadurch haben sie im anstehenden «War for Talents», in dem sich auch Schweizer Unternehmen bewähren müssen, die besten Karten. Denn ein hoher Wert für Humankapital zieht zwangsläufig weitere hochqualifizierte Fachkräfte an.

Scholz hat die Parameter des Geschäftserfolgs in seine Saarbrücker Formel gegossen, welche die Belegschaft eines Unternehmens in unterschiedliche Beschäftigtengruppen oder «Jobfamilien» (definiert durch den Index i) aufteilt. Das aufsummierte Humankapital aller Jobfamilien (von i = 1 bis g) ergibt zusammen den Humankapital-Wert eines Unternehmens (siehe Grafik). Interessantes Detail: Nach Scholz nimmt die Wissensrelevanzzeit wi (also die Zeit, in der Fachwissen nützlich ist und wertschöpfend eingesetzt werden kann) mit der durchschnittlichen Betriebszugehörigkeit bi einer Beschäftigtengruppe i ab.

Praxisbeispiel: Programmierer

Dazu ein praktisches Beispiel: Angenommen, das Fachwissen von Java-oder .NET-Programmierern bleibt vier Jahre lang vollständig relevant (vereinfacht: w = b = 4). Verbleibt nun ein solcher Java- oder .NET-Programmierer ohne weitere Schulung acht Jahre lang im gleichen Unternehmen, ist sein Wissen danach nur noch die Hälfte wert (w = 4 / b = 8). Sein vorhandenes Fachwissen wird über die Jahre abgeschrieben. Eine lange Betriebszugehörigkeit ohne flankierende Personalentwicklungsmassnahmen (PE) mindert also den Humankapital-Wert eines Unternehmens.

Wenn das stimme, dann könne eine Hire-and-Fire-Politik sogar als wertschaffend angesehen werden, kritisiert Annette Marschlich, Senior-Managerin bei PricewaterhouseCoopers. Möglicherweise fehlt der Formel ein wichtiges Detail: relevantes, wertvolles Erfahrungswissen, das Mitarbeiter durch eine längere Betriebszugehörigkeit erwerben. Die Methodik von Scholz wird in der Fachwelt leidenschaftlich diskutiert. Einen entscheidenden Einfluss aber hat der Motivationsfaktor Mi, der das Humankapital eines Unternehmens multiplikativ entweder aufwertet oder in die Tiefe zerrt. Die Mitarbeiter des Humankapital-Spitzenreiters SAP zeichneten sich gerade durch eine extrem überdurchschnittliche Motivation aus. Innere Kündigung und Dienst nach Vorschrift dagegen mindern den Wert von M und haben den gegenteiligen Effekt.