Synergie: 1 plus 1 gibt 2,5

Manuel Gutierrez ist Managing Director von Fujitsu Technology Solutions Schweiz

Computerworld sprach mit Manuel Gutierrez über Erfolgsstrategien bei Firmenfusionen. Der Managing Director von Fujitsu Technology Solutions Schweiz hat im Laufe seiner beruflichen Karriere selbst mehrere Firmenübernahmen am eigenen Leib erlebt und treibt heute bei Fujitsu unter anderem die Integration der von Siemens übernommenen Servicesparten voran.

Computerworld: Herr Gutierrez, was ist der schlimmste Fehler, den Führungskräfte bei der Zusammenführung zweier Unternehmen machen können?

Gutierrez: Mehrere Firmen, in denen ich im Laufe meiner Karriere gearbeitet habe, wurden von Konkurrenten übernommen. Ich habe die Erfahrung gemacht: Wenn die übernehmende Firma meint, sie verstünde das Geschäft der anderen besser, dann ist das ein Irrtum. Das sollte man unbedingt vermeiden. Eine solche Strategie geht meiner Meinung nach schief. Die Kultur der übernehmenden Firma darf nicht die der anderen dominieren.

Weiche Strategien sind also gefragt. Welche Fusionen hat Fujitsu erfolgreich bewältigt?

Vor drei Jahren haben wir die Product Related Services der Siemens Business Services aufgekauft und mit Fujitsu Siemens verbunden. Davon waren allein in der Schweiz 150 Techniker betroffen. Vor einem Jahr ist es dann gelungen, diese Services in der Schweiz richtig zu integrieren. Auf dem Organigramm sieht das immer ganz toll aus, aber das ist eine relativ schwierige Geschichte. Denn Outsourcing und Projektgeschäft folgen einer ganz anderen Logik als das klassische Retail-, Volumen- und PC-lastige Geschäft von Fujitsu. Mitte letzten Jahres haben wir Fujitsu Services in die Fujitsu Technology Solution integriert. Jetzt kommt der SAP-Arm TDS MultiVision an die Reihe.

Wie sind Sie konkret vorgegangen?

Wir haben zunächst die Prozesse analysiert, um Synergiepotenziale zu identifizieren. Die Serviceabteilungen und auch das Backoffice kann man relativ leicht zusammenlegen. Bei anderen Abteilungen ist es schwieriger, weil das Herz in einem ganz anderen Rhythmus schlägt. Engineering, Field Organisation und Consulting haben wir deshalb nicht filetiert, sondern kompakt als Competence Center integriert. Der SAP-Arm TDS MultiVision bleibt als Business Unit relativ eigenständig.

Es gibt ganz unterschiedliche Fusionsszenarien. Welche sind wann erfolgreich?

Will ein Unternehmen lediglich einen Konkurrenten ausschalten und seinen Kundenstamm übernehmen, dann gibt es ein Blutbad. Das geht auch relativ schnell über die Bühne. Angenommen, ein Unternehmen kauft einen Konkurrenten oder den Anbieter einer Nischentechnologie. Dann ist sonnenklar: Das Roll-Kommando kommt und in vier bis acht Wochen ist der Aufkauf «integriert». In grösseren Firmen gibt es richtige Übernahmeteams, die sich darauf spezialisiert haben.

Grössere Akquisitionen dagegen sind eine schwierigere Übung und werden gerne von externen Consultants betreut. Die gehen unter anderem die Payroll durch und identifizieren Key-Personen, die gehalten werden müssen, weil sie über exklusives Know-how oder über exzellente Kundenbeziehungen verfügen. Wenn das Übernahmeziel Wachstum heisst - nach dem Motto: Eins plus eins ergibt zweieinhalb -, wird es komplizierter.