Stolpersteine in Outsourcing-Projekten

Timo Kopp ist Senior Consultant der IT-Beratungsfirma Maturity

Komplexes IT-Outsourcing bietet viele Gelegenheiten, um Fehler zu machen. Dies betrifft nicht nur die juristischen Untiefen, sondern vor allem auch weiche Faktoren, die eine Partnerschaft belasten können. Im Gegensatz zu einer intern erbrachten IT-Leistung treten Versäumnisse bei externen Services besonders deutlich zutage, und die Konsequenzen erreichen eine ganz andere Tragweite. Dieser Beitrag beleuchtet die Stolpersteine, die sich Auftraggebern wie Dienstleistern bei komplexen Outsourcing-Projekten in den Weg legen - und wie man sie umgeht.

 

Unklare Zielrichtung

Als Argumente für die Vergabe von IT-Projekten nach aussen gelten Effizienz (niedrigere Kosten), Effektivität (qualitative Verbesserungen) und Flexibilität (gesteigerte Anpassungsfähigkeit). Viele Unternehmen gehen davon aus, gleich in allen drei Bereichen gleichzeitig profitieren zu können. Hinzu kommt, dass die Dienstleister ihrerseits nur wenig unternehmen, um die potenziellen Kunden von diesem Irrglauben abzubringen. Tatsächlich ist es aber so, dass Verbesserungen in einem Bereich häufig zu Abstrichen bei zumindest einem der anderen Ziele führen. Es ist daher wichtig, die übergeordneten Gründe für ein Outsourcing im Vorfeld zu priorisieren und das Ergebnis innerhalb der Organisation auch zu kommunizieren. Wenn die Beteiligten hier unterschiedliche Vorstellungen haben, steht das Projekt von Beginn an auf tönernen Füssen. Zudem sollte das Outsourcing-Abkommen den Nutzen für das Business in den Mittelpunkt stellen und kein Selbstzweck der IT sein. Das klingt trivial, wird aber nicht immer beherzigt.

 

Zu hohe Erwartungen

Kunden schrauben oft unterbewusst ihre Anforderungen an Service Level unnötig hoch, wenn die Auslagerung an einen Dienstleister ansteht. Anders formuliert: Sie erwarten, dass die Qualität besser ist, nur weil die Leistung extern in einem standardisierten Produktionsprozess erbracht wird. Das ist jedoch ein Trugschluss, denn das Leistungsniveau definiert sich nicht durch Auslagerung an sich, sondern allein durch das Service Level Agreement (SLA), das im Idealfall die Anforderungen der Fachabteilungen widerspiegeln. Hier gilt: höhere Anforderungen = höhere Kosten. Realistische Erwartungen im Vorfeld, die sich am tatsächlichen Bedarf orientieren, verhindern überzogene Rechnungen.

 

Kontrolle vs. Flexibilität

Die Qualität eines Outsourcing-Abkommens lässt sich nicht aus dem Umfang der Vertragstexte und Vereinbarungen ableiten. Ein Vertrag soll die Rollen und Aufgaben der Parteien beschreiben sowie einen Prozess definieren, um Veränderungen umzusetzen. Der Vertrag darf auch nicht dazu dienen, unrealistische Regressforderungen durchzusetzen, sondern muss beiden Seiten einen Weg aufzeigen, wie im Falle eines Problems gehandelt wird. Ziel sollte es sein, Herausforderungen gemeinsam zu meistern, ohne auf dem alten Grundsatz zu beharren: Partnerschaft = der Partner schafft.

Wenn der Vertrag zu detailliert ausgearbeitet wurde, wird es schwer, die gewünschte Flexibilität sicherzustellen. Stehen Veränderungen an, müssen häufig zusätzliche Verträge abgeschlossen werden, weil sich die ursprüngliche, «wasserdichte» Übereinkunft nicht mehr anpassen lässt. Auch das Gegenteil verbietet sich: Bei einer Absichtserklärung, die nur die gemeinsame «Vision» und einen allgemeinen Rahmen der neuen Partnerschaft umreisst, können Anwender den Dienstleister nur schwer in die Pflicht nehmen, da der Interpretationsspielraum gross ist. Umgekehrt gilt: Kommt es zum Streit, ist die Beziehung schnell zerrüttet. Der Grat ist schmal, aber man muss ihn gehen.

Kreative Rechenkünste

Jeder Vertrag lässt sich schönrechnen, wenn die Nebenkosten ausgeklammert werden. Allein die Suche nach dem passenden Partner sowie die Vertragsgestaltung gehen ins Geld. Auch die Übergabe und Synchronisierung der Arbeiten sind signifikante Budgetposten - ganz zu schweigen von den Ausgaben, die zu Beginn der Flitterwochen gar nicht absehbar waren, sondern erst im Laufe der Beziehung «völlig unerwartet» anfallen. Hinzu kommen Aufwendungen für die Steuerung des Providers, also für die Retained Organisation. Hier müssen Anwender erfahrungsgemäss mit einem Aufschlag von rund fünf Prozent des Vertragsvolumens kalkulieren. Ab einem gewissen Umfang des Abkommens kann es angebracht sein, zusätzlich notwendige Spezialisten innerhalb der Retained Organisation vorzuhalten. Dann steigt der Aufschlag auf bis zu zehn Prozent, was einen vordergründig guten Deal schnell zu einem Minusgeschäft macht.

 

Keine Abkürzungen mehr

Neben dem administrativen Overhead verändern sich auch die Prozesse im Unternehmen. Der «kleine Dienstweg» bei Problemen ist im Outsourcing verbaut, die «gelebten SLAs» hinfällig. «Gelebt» bezieht sich hier auf eine Dienstgüte, die vom Fachbereich einfach erwartet wird, weil es sie schon immer gegeben hat. Sieht das interne Service Level eine Erreichbarkeit des Supports von 8 bis 17 Uhr vor, sind dessen Mitarbeiter häufig auch davor und danach ansprechbar. Bei einem externen Provider muss jede Abstufung einer Leistung extra bezahlt werden. Es ist in der Tat ein Unterschied, ob sich ein Kollege im gleichen Haus mit der Lösung beschäftigt oder ein Mitarbeiter eines Call-Centers in einem Offshore-Standort damit beauftragt ist.

 

Es menschelt

Auch ein weiterer Aspekt wird gelegentlich unterschätzt: der menschliche Faktor. Im Zuge des Outsourcings erhalten viele Mitarbeiter neue Aufgaben und Positionen. Häufig werden Kompetenzen entzogen, Menschen «geparkt» und verschoben. In der Regel gibt es wenige Gewinner, aber viele Verlierer. Die Veränderung verunsichert die Mitarbeiter, daran ändern auch sauber formulierte Verträge und Service Level nichts. Führungskräfte unterschätzen die Multiplikatorfunktion gerade unzufriedener Mitarbeiter. Patentrezepte gibt es nicht, doch wenn sich das Management des Problems bewusst ist, kann es mit einer Reihe von Massnahmen vorbauen. Das beginnt mit einer offenen und erklärenden Kommunikation im Vorfeld und reicht bis zur Abfrage der Zufriedenheit. Auch wenn damit Zusatzkosten einhergehen sollten - der Worst Case einer Rückabwicklung wäre in jedem Fall um ein Vielfaches teurer.