Die IT muss strategisch aktiv werden

In dieser Frage prallen diametral entgegengesetzte Unternehmensphilosophien aufeinander. Zunächst die Fakten: Capgemini unterscheidet zwischen IT-Leadern und IT-Followern. Leader definieren sich in erster Linie als Dienstleister des Unternehmens, der vor allem für die reibungslose Lieferung von IT zuständig ist. Sie erledigen durchschnittlich 30 Prozent der gestellten Aufgaben selbst und lagern den Hauptbatzen, die restlichen 70 Prozent, an Partner und externe Dienstleister aus. Dazu zählen die Software- und Infrastruktur-Entwicklung sowie die Pflege von Anwendungen.

Leader sind typische Outsourcer und werden von der Geschäftsleitung in zunehmendem Masse als Business-Partner wahrgenommen -ein klarer Vorteil. Etwa 34,7 Prozent der deutschsprachigen Unternehmen in der Schweiz, Österreich und Deutschland zählt Capgemini zur Gruppe der Leader. 63 Prozent davon wollen die Fertigungstiefe ihrer IT sogar noch weiter senken und dadurch den Industrialisierungsgrad erhöhen - in der Krise die richtige Strategie.

Heimliche Strippenzieher

45,3 Prozent dagegen gehören zur Fraktion der Follower, langfristig möglicherweise die klügere Entscheidung. Denn die von Capgemini sogenannten Follower sehen sich neben ihrer Funktion als IT-Dienstleister vor allem als Treiber technischer Innovationen und avancieren dadurch zu den heimlichen Leadern. Sie nehmen 70 Prozent der IT-Dienstleistungen selbst in die Hand und geben nur die restlichen 30 Prozent ausser Haus.

Diese heimlichen Strippenzieher halten Fremdleistungen in der Regel für überteuert. Sie glauben, dass externe IT-Dienstleistungen nicht zur Innovation im Unternehmen beitragen und auch keinen Mehrwert in Bezug auf die Wettbewerbsfähigkeit bringen. Allerdings ist der Effizienzgedanke bei solchen technikverspielten IT-Leitern deutlich weniger präsent als bei den auf Prozess- und Kosteneffizienz getrimmten Leadern - in der Krise ein klarer Nachteil.

Innovative IT bei Migros und Coop

Innovative IT-Lösungen und neue Produkte, das ergab die Swiss-IT-Umfrage von Computerworld, rangieren auf der Prioritätenliste des Business an die IT ganz weit oben. Innovationen bestehen aber nicht aus standardisierten Lösungen, ganz im Gegenteil: Die interne IT kennt in der Regel die Bedürfnisse des Unternehmens und die Marktmechanismen der Branche am besten.

Der Discounter Coop etwa optimiert zurzeit seine Supply Chain und bastelt an innovativen Dienstleistungen an der Kasse. Dazu gehört unter anderem die Zahlung per Fingerabdruck oder über mobile Geräte. «Knapp ein Drittel der IT-Mitarbeitenden sind Business-Analysten», sagt Nicolas Schmied, Mediensprecher bei Coop. Sie übernehmen eine Brückenfunktion zwischen Technik und Geschäft. Der CIO arbeite intensiv an der Definition der Geschäftsprozesse und der strategischen Unternehmensplanung mit, meint Schmied. Ziel sei es, einheitliche, tagesaktuelle, qualitativ hochwertige Entscheidungsgrundlagen für das Management bereitzustellen.

Der Konkurrenz-Discounter Migros denkt daran, Kunden die Möglichkeit zu bieten, Produkte per Foto zu bestellen und per Handy zu bezahlen. «Da alle wichtigen Geschäftsprozesse in den letzten Jahren durchgängig auf SAP-Systeme portiert wurden, hat Migros jetzt die Chance, neue, weitere IT-Lösungen an den Kundenanforderungen und -bedürfnissen auszurichten», sagt Migros-Pressesprecher Urs Peter Naef. Da liegen noch enorme Potenziale brach, betont er. Wer aber soll die Potenziale ausschöpfen und den Unternehmen die überlebenswichtige Nasenlänge Vorsprung vor der Konkurrenz verschaffen, wenn nicht eine branchenversierte und schlagkräftige eigene IT-Fachabteilung?