Cool bleiben und Zähne zusammenbeissen

Nach innen offen kommunizieren

Eine absolute Schlüsselrolle in Ausnahmesituationen spielt die interne Kommunikation. In schwierigen Zeiten suchen die Mitarbeiter verstärkt nach Leitlinien. Sie wollen verstehen, was mit dem Unternehmen passiert und wo die Risiken liegen. Sie wollen wissen, wie sie helfen können und warum gewisse Projekte nicht gestartet oder verschoben werden.

Die Kommunikationspolitik aber nur in Krisenzeiten zu ändern, wäre für Enrico Lardelli ein Armutszeugnis. Er lege als CIO generell grossen Wert auf eine offene und transparente Kommunikation - formeller wie informeller Art. Wenn die Führungsriege in Krisensituationen verstummt, schürt das bei der Belegschaft Unmut und Unsicherheit. Wer aber anlässlich einer Krise plötzlich in «Kommunikationshysterie» verfalle, habe vorher etwas falsch gemacht, meint Lardelli. Ähnliches gelte auch für den Führungsstil: «Wenn man beim Auftreten eines unvorherge-sehenen Ereignisses zusätzlichen Druck aufbaut oder sich gegenüber seinen Leuten anders verhält als sonst, ist das nicht authentisch.» Auch und vor allem in Krisensituationen rät er, sich selbst treu zu bleiben und sich nicht zu verstellen. Nur so werden von den Mitarbeitern die Anweisungen und Entscheide auch wirklich akzeptiert. Wer als Vorgesetzter grundsätzlich einen klaren Stil pflegt, kann auch mit Krisenzeiten offen umgehen, zum Beispiel wenn ein Personalabbau ansteht. Den direkt betroffenen Mitarbeitern versuche er, neue Handlungsoptionen aufzuzeigen und sie nicht allein zu lassen.

Als Führungskraft sichtbar sein

Für Roche-CIO Jennifer Allerton ist in einer akuten Krise noch ein ganz anderer Punkt besonders wichtig: «Führungskräfte müssen an der Front des Geschehens sichtbar sein. Nicht, weil wir diejenigen sind, die alle Probleme lösen können, sondern weil bei Unternehmen unserer Grösse jede Entscheidung immer sofort hinterfragt wird.» Als Grund für ihre aktive Rolle in Krisensituationen nennt sie die unterschiedliche Qualität jeder Krise: «Keine Krise ist mit einer anderen vergleichbar. Darum ist es wichtig, selbst abzuschätzen, mit welcher Art man es in einem bestimmten Fall zu tun hat», so die IT-Chefin. Ein Produktrückruf werde zum Beispiel nicht in der gleichen Weise behandelt wie ein Vorfall in einer der Roche-Fabriken. Die Bedeutung eines Produktrückrufs gehe über die Grenzen der Schweiz hinaus, während ein Fabrikbrand eher ein lokales Problem bleibe.

Wenn ein Vorgesetzter auch in schwierigen Situationen stets sichtbar ist und selbst mit anpackt, zeigt das allen: Wir sind ein Team und arbeiten für ein gemeinsames Ziel.

Allerton bringt sich dafür auch ganz persönlich ein: «Manchmal, wenn wir die Nächte durcharbeiten müssen, kann ich selbst nicht viel mehr tun, als Pizzas zu holen und sicherzustellen, dass es allen gut geht. Das gehört für mich genauso zu meinem Job.»

Nachher stärker als vorher

Wenn in Ausnahmesituationen wirklich alle am selben Strang ziehen, kann eine Krise interessanterweise sehr viel Eigenenergie erzeugen und den Teamgedanken stärken. Aber nicht nur das: Wer sie richtig zu nutzen weiss, kann Krisensituationen sogar zum Wettbewerbsvorteil ausbauen, so wie Julius Bär: «Da wir die Finanzkrise mehr oder weniger unbeschadet durchgestanden haben, erhielten wir die Chance, Geschäftsteile von finanziell angeschlagenen Banken zuzukaufen», berichtet Robert Schleich.

Der CIO schätzt, dass solche Übernahmen in nächster Zeit noch oft zu beobachten sein werden. Vor vier Jahren habe das Zürcher Bankhaus drei Privatbanken der UBS gekauft und erfolgreich integriert. Derzeit arbeite man gerade an der Integration der ING Schweiz. «In solchen Situationen ist des einen Leid des anderen Freud», meint Schleich. Auf welcher Seite man selbst steht, liegt zu einem gewissen Grad auch in der eigenen Verantwortung.