Traumjob oder Schleudersitz?

CIOs bleiben durchschnittlich gerade einmal viereinhalb Jahre im Amt. Nur jeder Vierte hält sich über sieben Jahre auf dieser Position, 39 Prozent sind nach spätestens zwei Jahren wieder weg. Dies geht aus einer vor Kurzem veröffentlichten Studie der Society for Information Management hervor. Der renomierte Interessenverband amerikanischer IT-Executives hat dazu über 400 IT-Chefs in Europa, Südamerika, Asien und den USA befragt. Warum CIOs ihre Funktion aufgeben respektive verlieren hat mannigfaltige Gründe. «Für viele Beschäftigte ist der CIO-Posten der Gipfel der Karriereleiter», erklärt Gartner- Analyst Mark McDonald. Seiner Ansicht nach verlassen rund 25 Prozent der IT-Leiter ihren Job, um in den Ruhestand zu gehen. Ein Drittel heuert bei einem anderen Arbeitgeber an. Ebenfalls ein Drittel verliert jedoch die Stelle. «Meistens aufgrund eines Wechsels an der Spitze des Unternehmens oder wegen einem gescheiterten Projekt», kommentiert McDonald.

Dieser Artikel stammt aus der Computerworld-Spezialausgabe «Swiss CIO», die ab sofort erhältlich ist. Computerworld gibt der Schweizer IT-Elite mit dieser Sonderausgabe eine neue Plattform. Beispielsweise spricht Karl Landert, CIO der Credit Suisse, in einem grossen Interview über Führungsstile, seine steile Lernkurve beim Investment Banking und über den richtigen Umgang mit unrealistischen Forderungen. Ausserdem präsentiert Computerworld die CIOs der 50 grössten Schweizer Unternehmen im Kurzporträt. Die Computerworld-Spezialausgabe «Swiss CIO» können Sie auch als Einzelheft zum Preis von 9.80 Franken (exkl. Versandspesen) online auf Computerworld.ch bestellen.

Auf der nächsten Seite: «Was CIOs können müssen»

Der CIO-Posten erfordert besondere Fähigkeiten. So müssen IT-Leiter über zahlreiche Eigenschaften verfügen, wenn sie langfristig in Amt und Würden bleiben wollen. Welche das sind, haben wir jemanden gefragt, der es wissen muss: Léon Schumacher amtete von Ende 2008 bis Anfang 2011 als Group CIO beim Schweizer Pharmariesen Novartis. Er meint: «Ein erfolgreicher CIO muss Visionen haben und diese umsetzen können.» Technik- und Business-Know-how sind Grundvoraussetzungen, kombiniert mit Leadership und Teamgeist. Kompetenzen, die sich so auch regelmässig in entsprechenden Stellenausschreibungen finden. Schumacher gibt aber zu bedenken, dass verschiedene Firmenkulturen auch unterschiedliche Eigenschaften und andere Profile verlangen. Es macht beispielsweise einen erheblichen Unterschied, ob sich das Unternehmen in einer Wachstums- oder Kostenoptimierungsphase befindet. Ein weiterer Faktor ist die jeweilige Firmengrösse: «In sehr grossen Unternehmen hat ein CIO-Posten weniger mit Technik sondern mehr mit Politik zu tun», sagt Schumacher, der im Laufe seiner Karriere schon die IT und Logistik einiger grosser, global tätiger Industriekonzerne wie dem Rotterdamer Stahlproduzenten Mittal Steel Company gemanagt hat. Der CIO eines Grosskonzerns beschäftigt sich in der Regel nicht mehr unmittelbar mit technischen Fragen, sondern kümmert sich um Koordinations-, Personal- und Strategiefragen. Zwischen dem CIO und der Technik sind dann meist mehrere Organisationsstufen zwischengeschaltet. Auf der nächsten Seite: «Der IT-Leiter als Business-Partner» Auf diese Doppelrolle des CIO weist auch der IT-Chef der Luzerner Kantonalbank (LUKB) hin. Daniel Schaub ist ein alter Hase im CIO-Business. Seit über neun Jahren leitet er die ICT der LUKB und kennt sich daher besonders gut mit dem Anforderungsprofil eines IT-Chefs aus. Er hält es für eine Schlüsselqualifikation, dass IT-Verantwortliche den Spagat zwischen den Anforderungen der Technik und des Business meistern und offen für Neues sowie Veränderungen sind. Eine der wichtigsten Voraussetzungen für den CIO-Posten ist ihm zufolge ein gutes Verständnis für die Anliegen des Business. CIOs sollten also Machertypen sein, die gut präsentieren und beraten können. «Denn um Budget für Verbesserungen oder Neuanschaffungen zu erhalten, müssen sie meist CEO respektive CFO überzeugen», sagt Bruno Preite, der als Inhaber des Glattbrugger IT-Personalvermittlers Endeso schon viele IT-Topshots vermittelt hat.

Das Business übt also in den meisten Fällen einen immensen Einfluss auf die IT-Abteilungen aus. So überrascht es wenig, dass die Fachabteilungen häufig sehr stark in die jeweiligen ICT-Strategien der CIOs eingebunden sind. Bei der Luzerner Kantonalbank wird diese etwa direkt von der Business-Strategie abgeleitet. «Sie ist meine oberste Richtschnur», erklärt ICT-Chef Schaub. Konsequenterweise wird beim Zentralschweizer Finanzinstitut die ICTStrategie von der Geschäftsleitung und dem Verwaltungsrat verabschiedet. Laut Schaub ist es zudem besonders wichtig, dass zwischen Business und IT ein ständiger Dialog stattfindet. Die Teppichetage ist aber meist nicht alleine ausschlaggebend. «Die internen und externen Kunden treiben die IT-Strategie», so Günther Denk, CIO beim schweizerischen Logistikkonzern Panalpina. Fakt ist, dass IT-Leiter heutzutage summa summarum nicht nur Informatikspezialisten sondern auch Partner der Geschäftsführung sein müssen. In dieser Funktion kümmern sie sich um eine optimalere Verbindung zwischen IT und Business. Wer sich nicht an diese Vorgabe hält, befördert die eigene Karriere meist schnurstracks aufs Abstellgleis. Auf der nächsten Seite: «Umgang mit den Mitarbeitenden»

Entscheidend für den Erfolg als CIO ist nicht zuletzt die Qualität der Mitarbeitenden. Dies fängt selbstredend schon bei deren Auswahl an. «Man benötigt schliesslich die richtigen Leute für die richtigen Positionen», meint Ex-IT-Chef Schumacher gegenüber Computerworld. Entscheidend für den Erfolg sei auch, dass CIOs störende Einflüsse von ihren Angestellten fernhalten. IT-Leiter oder Schleudersitz? sind beispielsweise dann gefragt, wenn das Business während einem Projekt neue beziehungsweise zusätzliche Anforderungen ausserhalb der vorgegebenen Standards definiert. Natürlich gibt es kein allgemein gültiges Erfolgsrezept, um Mitarbeitende langfristig zu halten. Panalpina-CIO Günther Denk versucht, die Selbstverantwortung jedes einzelnen Angestellten zu fördern. Beim Umgang mit den Business-Mitarbeitenden sollte es in erster Linie darum gehen, wie man deren Probleme am Schnellsten löst, meint dazu Schumacher. IT darf sich selbstredend niemals losgelöst von der Business-Strategie entwickeln. Weiter sollte man die Mitarbeitenden in den Entscheidungsprozess einbinden und gemeinsam Strategien und Visionen entwickeln. «Nur so funktioniert die Umsetzung », ist Schumacher überzeugt. Für LUKB-Manager Schaub ist es hingegen unabdingbar, dass Mitarbeitende flexibel sind und man dies als CIO vorlebt: «Wenn es viel zu tun gibt, muss man die Aufgaben ohne Rücksicht auf die Arbeitszeit lösen». Diese Einstellung verlangt er auch von seinen Mitarbeitenden. Im Gegenzug setzt sich Schaub dann aber dafür ein, dass Angestellte auch einmal zuhause bleiben, wenn es die gegenwärtige Arbeitssituation zulässt. Auf der nächsten Seite: «Ratschläge für den IT-Nachwuchs» Klar ist, dass man als IT-Leiter niemals alles unter Kontrolle haben kann. Schliesslich kann jederzeit Sand ins Getriebe geraten – sei es aufgrund von technischen Problemen oder wegen menschlichen Fehlern. «Man darf sich als CIO nicht als Polizist aufspielen», unterstreicht Schumacher. Wer allerdings denkt, dass nie Schwierigkeiten auftreten, befindet sich auf dem Holzweg. «In der Informatik kann immer und bei jedem etwas schiefgehen», holt der erfahrene IT-Manager gnadenlose Optimisten auf den Boden der Tatsachen zurück. Dennoch gibt es Lösungsansätze, um Problemen vorzubeugen beziehungsweise diese rasch zu beseitigen. «Man kann sich vorab gut organisieren, um dann bei Schwierigkeiten entsprechend schnell zu reagieren und so negative Einflüsse auf das Business zu minimieren», sagt Schumacher.

Womöglich setzt sich der eine oder andere IT-Lernende selbstbewusst den Chefposten in einem grossen Betrieb als Karriereziel. Jedoch ist der Weg ein steiniger, wissen die Praktiker. Unumgänglich ist eine solide Grundlage. Panalpina-CIO Denk hält es für unbedingt notwendig, dass der Aspirant selbst einmal in der IT – etwa mit Applikationen, im IT-Betrieb oder der IT-Governance – gearbeitet hat. «Ein CIO-Kandidat sollte eine Fachausbildung absolviert haben, damit er den Stellenwert der IT im Unternehmen einschätzen und adäquat vertreten kann», hebt Denk eine der wesentlichen Herausforderungen des IT-Leiter-Postens hervor. Endeso-Inhaber Preite pflichtet bei: «Grundlage ist eine solide universitäre Ausbildung bestenfalls in der Wirtschaftsinformatik mit Schwerpunkt Informatik.» Eingeschlossen sollten Praktika sein, etwa in international tätigen Organisationen. Weiter ist verhandlungssicheres Englisch in der Funktion als CIO ein Muss, weiss der ITPersonalvermittler aus seinen Gesprächen mit Mandanten. Weiter gehts auf der nächsten Seite. Sind die Grundlagen gelegt, sollte sich ein Anwärter möglichst breit aufstellen. Wie der Panalpina-CIO plädiert auch Preite dafür, möglichst viel Praxiserfahrung in verschieden Bereichen der IT zu sammeln. «Sahnehäubchen sind die Stellen mit Budget- und Führungsverantwortung», meint der Recruiting-Experte. anzeige Zu den Soft Skills zählt LUKB-IT-Chef Schaub, dass ein CIO Probleme möglichst schnell strukturieren und lösen können muss. «Der IT-Leiter darf niemals vergessen, dass er ein Dienstleister ist», betont er. «Vor allem im Bankenumfeld sollte man sich als CIO selbst zurücknehmen können. Die IT gehöre schliesslich nicht zur Kernleistung eines Finanzinstituts, sondern sei in der Regel lediglich Mittel zum Zweck», fügt der IT-Spezialist an. Damit beraubt Schaub einigen Aspiranten der Wunschvorstellung, sie könnten sich auf dem IT-Leiter-Posten in einer Bank ausruhen. Für den Luzerner IT-Chef gilt eher das Gegenteil: «Am Ende arbeite ich so lange bis das Resultat stimmt. Die Leistung steht im Vordergrund, nicht der persönliche Zeitaufwand», sagt er. Léon Schumacher, der heute als Gründungspartner der Consultingfirma BaXian wirkt, kommt – mit anderen Worten – zum gleichen Schluss: «Als CIO hat man sicher nicht den einfachsten Job. Zum Golfspielen gibt es jedenfalls bessere Positionen.»

Dieser Artikel stammt aus der Computerworld-Spezialausgabe «Swiss CIO», die ab sofort erhältlich ist. Computerworld gibt der Schweizer IT-Elite mit dieser Sonderausgabe eine neue Plattform. Beispielsweise spricht Karl Landert, CIO der Credit Suisse, in einem grossen Interview über Führungsstile, seine steile Lernkurve beim Investment Banking und über den richtigen Umgang mit unrealistischen Forderungen. Ausserdem präsentiert Computerworld die CIOs der 50 grössten Schweizer Unternehmen im Kurzporträt. Die Computerworld-Spezialausgabe «Swiss CIO» können Sie auch als Einzelheft zum Preis von 9.80 Franken (exkl. Versandspesen) online auf Computerworld.ch bestellen.