Führungskräfte: Welche Typen sind gefragt?

Exzellente kommunikative Fähigkeiten, Führungsstärke und das ausgesprochene Talent, Mitarbeiter zu lenken (influencing skills) seien die wichtigsten Eigenschaften eines Top-Managers in der IT-Industrie, glauben 91 Prozent der Schweizer. Erst dahinter rangieren für die Schweizer tiefere Kenntnisse in technischer IT. Reicht das aus, um ein Unternehmen erfolgreich durch die Krise führen?

In turbulenten Zeiten verändert sich das Anforderungsprofil, hat die Unternehmensberatungs- und Recruitment-Firma Harvey Nash herausgefunden. Harvey Nash befragte 1345 Führungskräfte aus dem C-Level- und Senior-Management, die grösstenteils in Grossbritannien, aber auch in der Schweiz ein Unternehmen leiten.

Für 66 Prozent der Befragten sind demnach hervorragende kommunikative Fähigkeiten auch in Krisenzeiten sehr wichtig. Mit gutem Beispiel voranzugehen (leading by example) kommt mit 62 Prozent jedoch gleich an zweiter Stelle. Transparenz, dem zweiten Newcomer in der Hitparade der Schlüsselqualifikationen, schreibt gut die Hälfte einen sehr hohen Stellenwert zu. Schliesslich soll die Belegschaft bei stagnierenden oder gar sinkenden Löhnen ihr Bestes geben, damit das Unternehmen den Sturm halbwegs unbeschadet übersteht.

Passion, leadership and integrity

Wie man diese Ergebnisse in die Tat umsetzt, darüber diskutierten etwa 100 Big Heads auf dem IT-Leadership-Meeting in Zürich. Albert Ellis, CEO bei Harvey Nash, identifiziert drei Schlüsselqualifikationen, die bei CIOs global tätiger Unternehmen keinenfalls fehlen dürfen: Begeisterungsfähigkeit (passion), Führungsstärke (leadership) und Integrität. Mit Führungsstärke meint Ellis auch den Mut, gegebenenfalls hohe Risiken einzugehen; unter Integrität subsumiert er so altmodische Tugenden wie Ehrlichkeit und ein festes Wertesystem. Alle drei Qualitäten müssten aber zusammenkommen, betonte Ellis. So hätten die Investmentbanker zwar keine Angst davor gehabt, extrem hohen Risiken einzugehen, aber an der nötigen Integrität habe es empfindlich gehapert.

"Lead, inspire and serve", so umschreibt Robert Blackwell, Gründer und Präsident der e-Solution-Firma Electronic Knowledge interchange, seine Führungsmaxime. Blackwell gilt als langjähriger Freund von US-Präsident Barack Obama und war einer der massgeblichen Köpfe in Obamas Präsidentschaftskampagne. Dabei habe er erfahren, wie sehr Technologie Menschen beflügeln kann, erzählte Blackwell. Auch für die Zukunft setzt er auf Innovation und technologischen Fortschritt. Denn die beiden anderen Alternativen - Steuererhöhungen und Ausgabenreduktionen - seien für die Vereinigten Staaten keine erfolgsversprechenden Optionen.

Die vier Säulen des Erfolgs

Blackwell nennt vier Säulen des Erfolgs: talentierte Mitarbeiter (people), effiziente Prozesse, eine inspirierende Umgebung (facilities) und intelligente Werkzeuge (tools). Sein Lieblingsbuch sei "The Mythical Man-Month", wo bechrieben werde, wie in optimalen, hochinspierierenden Umgebungen Menschen bis zu 28 Mal so effizient und produktiv seien als in anderen. Mit den klassischen Optimierungstechniken jedenfalls komme man häufig nicht weiter. Einer der Kerngedanken des Buches: Versuchen IT-Leiter, verzögerte Projekte dadurch zu beschleunigen, indem sie mehr Programmierer darauf ansetzen, kann das den gegenteiligen Effekt haben. Der tägliche Output stagniert oder sackt in Einzelfällen sogar ins Negative ab. Das heisst, am Abend gibt es mehr Probleme als zum Frühstück. Schuld daran ist der erhöhte Kommunikationsbedarf: Je mehr Leute, desto mehr Gequatsche.

Ganz praktische Tipps gibt Unternehmensberater Patrick Pfau. Er empfielt klare Verantwortlichkeiten, kleine Teams, Performance-Indikatoren und damit verbunden regelmässige Performance-Messungen. Boni-Systeme müssen standardisiert und an einer langfristig stabilen Performance ausgerichtet werden. Top-Managern empfiehlt Pfau, nicht in der Belle-Etage des Unternehmens zu residieren, sondern ihr Zelt bei ihren Leuten aufschlagen. Ansonsten laufe man Gefahr, sich in eine virtuellen Realität der schönen Reports und Analysen zu versteigen und die unternehmerische Wirklichkeit aus den Augen zu verlieren.