Todsünden und Gebote im Projektmanagement

Habgier, Zorn und Faulheit - daran scheitern auch viele Projekte in Unternehmen. Neun Regeln, die Deloitte in Sachen operativer Readiness gibt, versprechen erfolgreiches Projektmanagement.

» Von Werner Kurzlechner, Tecchannel.de *, 12.06.2015 09:31.

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* Der Autor stellt regelmässig Rechtsurteile vor, die Einfluss auf die tägliche Arbeit von Finanzentscheidern nehmen. Der Artikel erschien ursprünglich in unserer Schwesterpublikation «Tecchannel.de».

Biblische und kirchliche Regeln leiten Christen an - und manchmal formulieren Experten vergleichbar klare Richtlinien für die IT. Aktuell zum Beispiel fürs Projektmanagement. John Chapman, Programme Director beim Energieverbund Touchstone Energy, hat im Blog der Association for Project Management (APM) sieben «Todsünden» zusammengestellt, mit denen man ein Projektteam garantiert demotiviert.

Neun Gebote, gelernt von den Olympischen Spielen

Gewissermassen als Pendant zu diesen «Todsünden» identifiziert Deloitte in der Studie "Operation go-live!" Erfolgsfaktoren für die Einbettung von operativer Bereitschaft in teure Initiativen - neun Gebote, wenn man so will.

«Bis zu 30 Prozent des Geldwertes eines Programms können durch Fehlschläge bei der operativen Readiness zerstört werden», heisst es in der Deloitte-Studie. «Im komplexen Zusammenspiel von Technologie, Infrastruktur und Prozess stellt oftmals die menschliche Ebene die grösste Herausforderung dar.» Die zeitlos anmutenden Erfolgsfaktoren dabei werden von den Analysten konkret aus den bei den Olympischen und Paralympischen Spielen 2012 in London gesammelten Erfahrungen abgeleitet. 

1. Früh anfangen

Indem der Fokus von Anfang an auf dem Ziel liegt und indem frühzeitig verantwortliche Führungskräfte ins Programm geholt werden, wird laut Studie jede Entscheidung im Lichte der operativen Auswirkungen getroffen: «Diese Kultur wird die Organisation durchdringen, sobald sie in der Folge des operativen Projektstarts wächst.»

2. Unterstützung von oben sicherstellen 

Die Brücke zwischen konzeptueller Gestaltung und Ausführung kann nur mit Unterstützung auf Führungsebene geschlagen werden. Darum sollte in einem grösseren Projekt ein für operative Bereitschaft zuständiger Direktor benannt werden.

3. Begriffe klar definieren

«Readiness kann ein nebulöses Konzept sein», gibt Deloitte zu bedenken. Deshalb sei es zentral, die Vision in implementierbare Bausteine zu übersetzen. Auf jeder Ebene seien klare Ziele nötig.

4. Ein überwölbende Strategie entwickeln

Für jedes formulierte Ziel sollte von Beginn an klar definiert werden, wer genau für das Vorantreiben und Liefern verantwortlich ist. Gibt es mehrere Projektteams, kann das die Verankerung der erwünschten Kultur vertiefen.

5. Mit dem Programmplan integrieren

Die Readiness-Aktivitäten sollten jeweils konkreten Ergebnissen im Gesamtrahmen entsprechen.

6. Klare Rollen und Verantwortlichkeiten etablieren

Aktionen, Themen und Risiken müssen aktiv gemanagt werden. Ebenso wichtig ist es, sie offen zu kommunizieren. «Starke Governance, die externe Partner ebenso beinhaltet wie interne Funktionen, hilft beim Teilen der gelernten Lektionen und beim Einbläuen der Lernergebnisse», so Deloitte.

7. Aus Erfahrungen lernen

Wer auf die Art der Lernkultur setzt, schafft nach Einschätzung der Analysten einen Sinn für Teamwork, Partizipation und Commitment.

8. Fortschritte messen und kommunizieren

Im Verlauf des Projektes sollten erreichte Teilziele transparent gemacht werden - zum Beispiel durch klassische Schulungen und Reviews. Ein qualitativer und quantitativer Rahmen kann helfen, Fortschritte zu erfassen, Kapazitäten offenzulegen, Risikofelder zu beleuchten und die Beteiligten im Boot zu behalten.

9. Das Positive im Blick behalten

Wenn man das Augenmerk darauf legt, was schief gehen kann, lenkt das nach Ansicht von Deloitte davon ab, was gelingen muss. Krisenszenarien müsse es zwar geben. Aber sie sollten nicht von den zu erreichenden Zielen ablenken.

Während Deloitte soweit mit grossem Ernst aus den olympischen Erfahrungen Lektionen zusammenstellt, die aufs Projektmanagement allgemein übertragbar erscheinen, bloggt John Chapman von Touchstone Energy mit einem Augenzwinkern. Jede der sieben Todsünden, vor denen die katholische Kirche seit Jahrhunderten warnt, lässt sich in seinen Augen aufs Projektmanagement übertragen.

Neben den biblischen Todsünden gibt es natürlich noch unzählige Wege, ein IT-Projekt an die Wand zu fahren. Unsere amerikanische Schwesterpublikation CIO.com hat 15 davon gesammelt – und verrät dankenswerterweise auch, wie man die Probleme beheben kann. Diese Tipps sind in unserer Bilderstrecke zu finden.

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