Social Business ist mehr als Software

Allenthalben prophezeien Experten einen grundlegenden Wandel des Geschäftslebens durch Social Media. Jüngst sagte das Beratungsunternehmen Ernst & Young voraus, dass künftig in der Schweiz schneller und anders gewirtschaftet wird. Laut den Spezialisten bringt Social Media unter anderem mehr Transparenz der Angebote sowie eine stärkere Vernetzung von Kunden und Anbietern. Der IT-Konzern IBM spricht an seiner Hausmesse Connect, die aktuell in Orlando stattfindet, vom «Chief Executive Customer». Der Verbraucher ist dank der allgegenwärtigen Informationen auf herkömmlichen (Webseiten) und neuen Kanälen (Facebook, Twitter) stets orientiert über Produkte. Seine neue Macht am Markt zwingt Unternehmen, sich auch selbst zu wandeln. Um sich für die Herausforderung des «Chief Executive Customers» zu wappnen, schlägt IBM die Transformation zum Social Business vor. Ein Kunde muss vom ersten Kontakt über den Verkauf oder dem Erbringen einer Dienstleistung bis hin zum allfälligen Support-Anruf adäquat begleitet werden. Bestenfalls gelingt das einem Unternehmen, indem es sich den Methoden der Kunden selbst bedient, so der Vorschlag von Big Blue. Damit ist indes nicht gemeint, dass sich die Mitarbeiter allesamt bei Facebook registrieren oder über firmeninterne Vorgänge twittern sollen. Passende Software-Tools und Fortbildung seien ein Mittel. Allerdings kennt Mike Rhodin, Senior Vice President von IBMs Software Solutions Group, die Grenzen seiner Produkte: «Social Software ist lediglich ein Tool. Social Business erfordert hingegen zwingend einen kulturellen Wandel.» Den wollen die Berater von IBM aber begleiten können.

IBMs Social-Business-Evangelistin Sandy Carter berät Unternehmen weltweit bei «sozialen» Transformationen. Sie ergänzt im Gespräch mit Computerworld, dass Kultur nicht gleich Kultur ist. «Im Geschäfts-Meeting in Japan spricht nur der Ranghöchste, selbst wenn andere Teilnehmer geschäftsfördernde Ideen einbringen wollten», sagt Carter. Die Angestellten äusserten sich stattdessen schriftlich und meist gleich ausführlich. Das Land in Fernost zählt proportional die meisten Blogger der Welt. «In Japan ein Projekt mit einer Twitter-Applikation zu starten, wäre unpassend.» Wer den Mitarbeitern eine Blogging-Plattform zur Verfügung stellt, hat hingegen Erfolg. In Europa ist nach den Worten der Expertin ein Portal für Kurznachrichten eher adäquat. Zusätzlich zur Kultur ist auch der Auslöser eines Social-Projekts ein kritischer Erfolgsfaktor, weiss Carter.

«Wenn ein CEO berichtet, er habe über Social gelesen und wolle nun sein Unternehmen umwandeln, ist ein schwieriges Projekt vorprogrammiert», sagt die Evangelistin. Der Wandel müsse zwar auch von der Chefetage gelebt werden, wenn die Belegschaft aber dem Beispiel nicht folgt, wird das Management vergeblich «sozial» sein. Nächste Seite: der «soziale» Supermarkt Den «Chief Executive Customer» will die australische Supermarkt-Kette David Jones gerne in seinen Filialen begrüssen. Das Unternehmen hat vor einem Jahr mit der Implementierung von Social Software begonnen. An der IBM Connect zog Personalchefin Maree Foti ein Zwischenfazit. Für die rund 10'000 Angestellten in den 37 Märkten auf dem Fünften Kontinent zeigten sich erste Vorteile der neuen Geschäftsorganisation. Die drei wichtigsten sind laut Foti:

Bis sich die Zufriedenheit zeigte, war für die HR-Managerin und ihre Kollegen aber viel Arbeit erforderlich. Im Rückblick hat Foti drei Erfolgsfaktoren identifiziert, durch die das Projekt «abgehoben» hat: Erstens musste der Wandel durch gezielte Streuung unter affinen Mitarbeitern zum Leben erweckten werden. Dabei mussten zweitens Mitarbeitende jeder Hierarchie-Ebene in die Einführung einbezogen und zur Teilnahme anhalten werden. Schliesslich galt es drittens, zahlreiche und verschiedene Inhalte vom Start weg bereitzustellen. «Niemand macht den Anfang und schreibt etwas in ein leeres Portal», berichtet die Managerin ihre Beobachtung.