ERP-Projekte sind keine IT-Projekte

Der Autor ist Managing Partner bei Zellweger Management Consultants in Pfäffikon (SZ), spezialisiert auf Reorganisations-, Proessoptimierungs- und ERP-Projekte.

Die Liste mit Literatur zur erfolgreichen Durchführung von ERP-Projekten ist lang und doch sind die Resultate in der Praxis ernüchternd. Laut einer von uns durchgeführten Umfrage aus dem Jahr 2010 werden 35 Prozent der ERP-Projekte teurer als geplant, bei 57 Prozent wird der Terminplan nicht eingehalten und 75 Prozent aller Systeme werden nach der Einführung punkto Anpassungs­fähigkeit als problematisch eingestuft. Es besteht also eine beachtliche Diskrepanz zwischen Erwartungen und Ergebnissen. Warum bringen ERP-Systeme nicht den erhofften Nutzen? Die How-to-Literatur behandelt das Thema mehrheitlich aus der IT-Optik und liefert Tipps und Tricks für eine erfolgreiche Implementierung. Diese Sichtweise greift aber zu kurz, denn sie betrachtet die Aufgabe aus dem falschen Blickwinkel.

Verhängnisvolles Missverständnis

ERP-Systeme basieren auf Software, das verleitet zu einer folgenschweren Fehlüberlegung. ERP-Projekte sind jedoch keine IT-, sondern Business-Projekte. Die Abkürzung ERP steht für Enterprise Ressource Planning. Es handelt sich also um Systeme, die das ganze Unternehmen betreffen – Strukturen, Organisation und Prozesse – und die Operational Excellence vorantreiben sollen. ERP-Projekte bieten die Gelegenheit, historisch gewachsene Komplexität zu reduzieren. Das zahlt sich gerade bei der Ablösung von Legacy-Systemen aus. Strukturen und Prozesse zu optimieren, kann und soll jedoch nicht Aufgabe der IT-Abteilung sein. Die Projektverantwortung muss bei der Geschäftsleitung und in der Linie liegen. Die IT-Abteilung spielt nur eine unterstützende Rolle, sie sichert die Machbarkeit und den Abgleich mit der IT-Strategie.

Leider nutzen nur wenige Unternehmen diese grosse Chance. Die meisten gehen stattdessen vom Istzustand aus und versuchen, diesen mit dem neuen ERP-System nachzubilden und allenfalls zu automatisieren. Das hat gravierende Folgen: Die 1:1-Abbildung bestehender Strukturen und Prozesse führt zu einem zwangsläufig komplexen und zudem rückwärtsorientierten ERP-System. Das verursacht während der Einführung teures Customizing und später hohe Folgekosten für Anpassungen, Wartung und Unterhalt. Wenn das ERP-System schon bei seiner Einführung unnötig komplexe Strukturen abbildet, kann es auch nicht flexibel auf künftige organisatorische Veränderungen reagieren und macht jeden ERP-Releasewechsel zur Zitterpartie. Das Resultat: Das ERP-System wird nicht zum Treiber von Operational Excellence, sondern zum Bremser.

 

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