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Den Praxistest hat die sogenannte «Saarbrücker Formel» schon bestanden. Im vergangenen Jahr berechnete Christian Scholz, Professor für Betriebswirtschaft an der Universität des Saarlandes, die Humankapital-Werte der führenden DAX-30-Unternehmen. Die rote Laterne erhielt die Hypo Real Estate mit einem Humankapital von gerade mal 6317 Euro (9500 Franken) pro Mitarbeiter. Inzwischen hält das Bankhaus noch einen anderen Minusrekord: Nur Beihilfen und Garantien in Höhe von 102 Mrd. Euro (153 Milliarden Franken) konnten die Hypo Real Estate vor dem Konkurs retten. Das Beispiel zeigt: Fällt die Bewertung des Humankapitals, also der Wert der Mitarbeiter, rapide, sollten beim Unternehmen die Alarmglocken schrillen – dann ist akute Gefahr im Verzug.
Überdurchschnittliche Motivation
Wie sieht es dagegen an der Spitze der von Scholz erstellten Dax-30-Hitparade aus und was macht diese Unternehmen so erfolgreich? Die Hitliste des Humankapitals führt SAP mit 101410 Euro (152 800 Franken) pro Mitarbeiter an. Dabei steigerten nicht nur die hohen Marktgehälter der SAP-Berater das Humankapital des Unternehmens, sagt Scholz. Mindestens ebenso entscheidend seien drei andere Kriterien: ein ausgewogenes Verhältnis von Wissen und Betriebszugehörigkeit, eine umfassende Personalentwicklung und die überdurchschnittliche Motivation der Mitarbeiter (vgl. «Zehn Chancen für Dax-30-Unternehmen», [1] www.personalwirtschaft.de).
Was können sich Schweizer Firmen von den Humankapital-Gewinnern und -Verlierern im Nachbarland Deutschland abschauen? Humankapitalisten wie SAP setzen ganz entschieden auf ihre Mitarbeiter. Dadurch haben sie im anstehenden «War for Talents», in dem sich auch Schweizer Unternehmen bewähren müssen, die besten Karten. Denn ein hoher Wert für Humankapital zieht zwangsläufig weitere hochqualifizierte Fachkräfte an.
Scholz hat die Parameter des Geschäftserfolgs in seine Saarbrücker Formel gegossen, welche die Belegschaft eines Unternehmens in unterschiedliche Beschäftigtengruppen oder «Jobfamilien» (definiert durch den Index i) aufteilt. Das aufsummierte Humankapital aller Jobfamilien (von i = 1 bis g) ergibt zusammen den Humankapital-Wert eines Unternehmens (siehe Grafik). Interessantes Detail: Nach Scholz nimmt die Wissensrelevanzzeit wi (also die Zeit, in der Fachwissen nützlich ist und wertschöpfend eingesetzt werden kann) mit der durchschnittlichen Betriebszugehörigkeit bi einer Beschäftigtengruppe i ab.
Praxisbeispiel: Programmierer
Dazu ein praktisches Beispiel: Angenommen, das Fachwissen von Java-oder .NET-Programmierern bleibt vier Jahre lang vollständig relevant (vereinfacht: w = b = 4). Verbleibt nun ein solcher Java- oder .NET-Programmierer ohne weitere Schulung acht Jahre lang im gleichen Unternehmen, ist sein Wissen danach nur noch die Hälfte wert (w = 4 / b = 8). Sein vorhandenes Fachwissen wird über die Jahre abgeschrieben. Eine lange Betriebszugehörigkeit ohne flankierende Personalentwicklungsmassnahmen (PE) mindert also den Humankapital-Wert eines Unternehmens.
Wenn das stimme, dann könne eine Hire-and-Fire-Politik sogar als wertschaffend angesehen werden, kritisiert Annette Marschlich, Senior-Managerin bei PricewaterhouseCoopers. Möglicherweise fehlt der Formel ein wichtiges Detail: relevantes, wertvolles Erfahrungswissen, das Mitarbeiter durch eine längere Betriebszugehörigkeit erwerben. Die Methodik von Scholz wird in der Fachwelt leidenschaftlich diskutiert. Einen entscheidenden Einfluss aber hat der Motivationsfaktor Mi, der das Humankapital eines Unternehmens multiplikativ entweder aufwertet oder in die Tiefe zerrt. Die Mitarbeiter des Humankapital-Spitzenreiters SAP zeichneten sich gerade durch eine extrem überdurchschnittliche Motivation aus. Innere Kündigung und Dienst nach Vorschrift dagegen mindern den Wert von M und haben den gegenteiligen Effekt.
Erfolgsfaktoren der Gewinner
Mit welchen Massnahmen sorgen HR-Verantwortliche also für ein stimulierendes Betriebsklima und heizen die Motivation der Mitarbeiter an? Hilfreiche Hinweise gibt eine Untersuchung, welche die Psychonomics AG im Auftrag der deutschen Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin durchgeführt hat (vgl. Sicherung der Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen durch Verbesserung qualitativer humanressourcenorientierter Kriterien, November 2008). Die Forscher befragten 113 Unternehmen und identifizierten insgesamt 24 Indikatoren, die erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen unterscheiden.
Erfolgreiche Unternehmen:
- entwickeln die Arbeitsplatzqualität systematisch weiter,
- bieten regelmässige Weiterbildungsmassnahmen für das mittlere Management an,
- bieten für ausgewählte Mitarbeitergruppen variable Gehaltsanteile und nehmen die Teamleistung zur Grundlage für die variablen Vergütungsanteile der Führungskräfte,
- bieten überdurchschnittliche Leistungen in der Gesundheitsförderung und Möglichkeiten der Kinderbetreuung,
- haben eine Personalstrategie und leiten diese aus der Gesamt-Unternehmensstrategie ab,
- veröffentlichen regelmässig wichtige Managemententscheide an zentraler, für alle Mitarbeiter zugänglicher Stelle,
- beziehen ihre Mitarbeiter im Rahmen von Team-Meetings in Entscheidungen ein,
- betreiben Umsetzungs-Controlling durch Folgebefragungen,
- nehmen das Thema Innovationen ausdrücklich in ihre Unternehmenswerte und die Unternehmenskultur auf.
Nahe am Mitarbeiter
Für Dieter Frey, Professor für Sozialpsychologie an der Universität München, entscheidet die Kultur eines Unternehmens mit darüber, ob dort Spitzenleistungen erbracht werden oder eben nicht. Vor allem prozedurale Fairness, Autonomie und (Entscheidungsprozess-)Partizipation seien wichtig, unterstreicht Frey. Je mehr Handlungsspielraum Mitarbeiter hätten, desto kreativer seien sie. Eine gute Führungsperson müsse, so Frey, zwar hart in der Sache, aber nahe an den geführten Personen sein (vgl. «Konzentration auf die entscheidenden Werttreiber», Personalführung 3/2009, DCFP aktuell).
Entscheidend sei die Bereitschaft der Mitarbeiter, ihre Arbeitskraft einzubringen, betont auch Christian Scholz. Der Motivationsfaktor M der Saarbrücker Formel enthält daher auch Indikatoren, die prüfen, inwieweit das Arbeitsumfeld, die Führung, Personalprozesse, Informationsstrukturen und die Unternehmensorganisation eine hohe Arbeitsleistung überhaupt ermöglichen (vgl. Scholz, «Zehn Aktionsfelder der Saarbrücker Formel»).
Mit den Humankapital-Verlierern der Dax-30-Rangliste geht Scholz deshalb hart ins Gericht. In manchem Unternehmen wurde im Zeitraum von 2005 bis 2006 offenbar systematisch das Betriebsklima zerstört, Personalentwicklung minimiert und genau das Gegenteil gelebt, was in der Öffentlichkeit wohlklingend verkündet wurde, resümiert Scholz (vgl. «Zehn Chancen für DAX-30-Unternehmen»). Sinkt aber der Humankapitalwert pro Mitarbeiter, hat das Personalmanagement offenkundig und nachweisbar versagt. Scholz schlägt daher vor, die Bezüge des Personalvorstands direkt an die Veränderung des Humankapitals zu koppeln.